Вдобавок к этому Фиорина также упорно старалась превратить ориентированную на технологию и продукт НР в компанию с ориентацией на услуги. Рассказывали, что она подготовила обширную презентацию, объясняющую стратегию, и потребовала от всех подчиненных продемонстрировать ее в своих коллективах. Однако такая трансформация пришлась компании не по душе. Претензии части работников относительно непонимания стратегии могли на самом деле означать дефицит энтузиазма, переходящий в дефицит поддержки (отчасти похожий на опыт Энди Гроува в период корпоративной трансформации Intel, описанный в главе 1). Поэтому, с точки зрения Фиорины, могло казаться, что проблемы в большей степени касаются высшего звена управления и менеджмента, поскольку она утверждает, что, выступая с этой презентацией лично, каждый раз ощущала энтузиазм сотрудников. В любом случае на основе всего этого можно сделать вывод о том, что новая корпоративная стратегия не соответствовала также и четвертому критерию: большая часть ключевого стратегического руководства компании не сочла ее убедительной.
В целом же представляется уместным вывод о том, что неоднозначные сигналы, связанные с изменениями как в ценностной, так и в бизнес-составляющей корпоративной культуры в сочетании с неубедительной корпоративной стратегией, относительно плохими результатами НР на фондовой бирже и постоянными негативными откликами в прессе привели компанию в противоречивое состояние (скрытого) конфликта на высших уровнях организации и замешательства на низших, поскольку многие сотрудники не совсем понимали, как компания собирается побеждать.
Соответствие и развиваемость в распределении стратегических ресурсов
Пришедшая работать в НР извне Карли Фиорина сформулировала корпоративную стратегию и организовала поглощение Compaq c целью расширения масштаба и диапазона для наилучшего соответствия НР условиям компьютерной отрасли, находящейся в процессе коммодитизации. В результате стратегические позиции НР в рыночных сегментах ПК и серверов значительно укрепились. Однако ее усилия извлечь выгоду из расширения масштабов НР путем соразмерного снижения затрат и совершенствования операционной деятельности оказались не вполне успешными.
Поскольку у Фиорины не было технического образования, а ее прошлый опыт находился в сфере продаж и маркетинга, ей могло быть трудно уверенно и авторитетно направлять стратегические инновации. Однако она избрала новым девизом компании лейтмотив «НР изобретает» и подтверждала свои высказывания о значении инноваций реальной поддержкой исследований, проводившихся в HP Labs. Ветеран НР Ричард Лампман, руководивший HP Labs c 1999 по 2007 год, говорил позже: «Карли очень хорошо относилась к Labs и не давала нас в обиду». Когда финансовые результаты НР ухудшились, Фиорине пришлось сильно сократить программу перспективных исследований HP Labs в рамках плана оптимизации структуры затрат. Она была против такой экономии. Лампман сказал: «Наш бюджет был под угрозой, но при Карли расходы HP Labs сокращались в той же пропорции, что и все расходы НР на НИОКР, хотя ее убеждали срезать их до минимума». Оглядываясь назад, Фиорина испытывает гордость за то, что в период ее руководства НР вошла в число ведущих инновационных корпораций, а НР Labs смогла получить огромное количество патентов («11 патентов в день»)18.
При том, что бюджет НР Labs сократился соразмерно общему сокращению затрат на НИОКР, Фиорине не удалось компенсировать урон, понесенный прославленной новаторской компетенции НР, чтобы придать импульс тенденциям к развиваемости компании. Среднегодовая доля затрат на НИР в выручке в период ее руководства снизилась до 5,63 процента. Частично это снижение объяснялось поглощением Compaq, где расходы на НИР всегда были ниже. В абсолютном выражении относительно высокие (поскольку НР значительно увеличилась в размере после поглощения Compaq) расходы НР на НИР оставались примерно на одном уровне, но с 2002 по 2005 год показывали незначительную тенденцию к снижению (с 3,95 миллиарда долларов до 3,49 миллиарда долларов)19.
Растущее направление печати и обработки изображений продолжало оставаться прибыльным. Хотя новое сетевое направление продолжало развиваться, период руководства Фиорины не отмечен успехами в каких-либо новых направлениях бизнеса. В конечном итоге распределение стратегических ресурсов получило еще больший крен в сторону соответствия.
Нерешенные проблемы стратегического руководства
Дефицит прозрачности финансовых показателей
Руководители бизнес-единиц НР пользовались огромной самостоятельностью и до того, как Платт сделал их председателями объединений – своего рода мини-гендиректорами. Хотя некоторые из представителей финансового руководства НР это не подтверждают, но Фиорина рассказывает, что когда она, вступив в должность, запросила у председателей объединений финансовые показатели на середину текущего квартала, ей было сказано: «“Будем держать вас в курсе». В этом не было никакого злого умысла, просто так было заведено.” Сообщим, когда квартал закончится».
Неполное воплощении стратегии в программном обеспечении
Важным элементом стратегии НР, вытекавшей из поглощения Compaq, была организация выпуска недорогого товарного ПО, что позволило бы дифференцировать дополнительные услуги. В самой компании необходимое ПО называли «бусинками», поскольку считалось, что для воплощения этой стратегии НР понадобится поглотить множество компаний-производителей промежуточного ПО. Однако топ-менеджеры НР, судя по всему, не были готовы к новым поглощениям для реализации этой стратегии. Очевидно, существовало согласие между ведущими членами совета директоров, Фиориной и ее топ-менеджерами в том, что в мире происходит конвергенция на основе набора стандартов процессинга, хранения и передачи данных. У НР была мощная управленческая программная платформа OpenView, но, по мнению некоторых инсайдеров, она в большей степени выполняла мониторинговые функции. Стратегия НР подразумевала также создание сложного ПО для ЦОД, но при Фиорине этого не произошло.
Создание или приобретение софтверных активов для целей реализации амбициозной стратегии НР требовало денег и управленческих усилий. Похоже, что технологический комитет совета директоров сделал необходимое, но менеджмент компании не приступил к необходимым крупным поглощениям. Для успеха такого рода поглощений необходимо, чтобы генеральный менеджер принимал активное участие в сделке. Кроме того, требуется вовлечение как минимум нескольких высших управленцев из числа членов правления компании. Загвоздка была, скорее всего, как раз в этом. Некоторые инсайдеры считали, что в условиях ограничения капитальных вложений члены правления не поддерживали приобретения софтверных компаний, поскольку это лишало их возможности инвестировать в проекты собственных направлений в будущем.
Чтобы воплощать стратегию НР в области программного обеспечения, Фиорине следовало убедить своих топ-менеджеров делать то, что они не хотели. Однако это происходило не в вакууме: в этот же период НР не выходила на плановые цифры, и Фиорина была вынуждена прилагать максимум усилий для достижения амбициозных показателей прибыли, обещанных инвесторам с Уолл-стрит, то есть доказывать, что трудное слияние с Compaq оправдывает себя.
