Погоня за результативностью после поглощения Compaq
Поглощение Compaq обошлось очень дорого. Акционеры НР заплатили за него своими акциями на сумму 19 миллиардов долларов. Годами большую часть прибыли НР приносили принтеры и сопутствующие товары (расходники, как их называют в отрасли), поэтому можно посмотреть на это и по-другому: до слияния акционеры НР владели 100 процентами направления печатающих устройств, а после слияния им принадлежало только 63 процента.
Менеджмент и акционеры говорили об этом и до голосования по слиянию, но раздражение не угасло. Ситуацию могли бы исправить фактические результаты, соответствующие плановой прибыли, которую НР собиралась получать в результате слияния. Прогнозная оценка, сделанная в преддверии голосования акционеров по слиянию, говорила о 3 процентах чистой рентабельности. Однако к 2005 году чистая рентабельность направления ПК составляла лишь 0,9 процента.
Наряду с этим проблемы испытывало и направление корпоративной вычислительной техники. После того, как в результате обнародования пары серьезных проблем летом 2004 года курс акций НР рухнул на 20 процентов, Фиорина немедленно уволила исполнительного вице-президента объединения и еще нескольких топ-менеджеров, ответственных за продажи. Однако в связи с тем, что незадолго до падения прибылей Фиорина публично демонстрировала свой оптимизм в отношении компании на широко освещавшейся в СМИ встрече с инвесторами, появились законные вопросы относительно степени ее понимания действительного положения дел в бизнесе.
Одной из главных причин неспособности НР достичь прогнозных показателей по прибыли после слияния было замедление темпов роста технологической отрасли в результате краха доткомов и террористических актов 9/11. И все же с объявлением о слиянии с Compaq курс акций НР упал сильнее, чем ожидалось, и оставался низким в течение всего срока пребывания Фиорины в должности гендиректора.
Ложное представление о результативности на уровне бизнес-направлений
Оказалось, что экономические расчеты эффективности слияния были неоправданно оптимистичными. Это становилось все более очевидным старшему вице-президенту департамента стратегии и корпоративного развития НР Мариусу Хаасу. Хаас перешел в НР с аналогичной позиции, которую занимал в Compaq. Он работал под руководством другого выходца из Compaq, исполнительного вице-президента и директора по стратегии НР Шейна Робинсона.
В конце 2003 года Хаасу поручили курировать плановый процесс на уровне корпорации, и он начал разбираться с результативностью НР после слияния. Хаас рассказывал: «Помню, что у большинства бизнес-единиц были собственные, единственные в своем роде подходы к бенчмаркингу, призванные продемонстрировать их превосходство над конкурентами. Информацию можно интерпретировать и представлять во множестве разрезов, но в данном случае наши фактические результаты никак не корреспондировали с тем, что мне показывали». Он сказал также: «Например, объединение корпоративной вычислительной техники сравнивало себя с IBM – компанией, чья бизнес модель была основана на значительно более высокой маржинальности».
Маржинальность НР была примерно на 30 процентов ниже, чем у IBM, и Хаасу и его людям понабились месяцы кропотливой работы, чтобы на основе сопоставимых критериев маржинальности получить реальную картину результативности НР в сравнении с конкурентами. Эта картина существенно отличалась от существующих представлений. Хаас и его люди работали под девизом «абсолютно лучшая структура издержек». Они сравнивали различные направления бизнеса НР с «чистыми» конкурентами (компаниями, занимающимися почти исключительно одним видом деятельности, в противоположность диверсифицированным компаниям. – Прим. пер.) в разрезе каждой конкурентной функции. Это исследование привело к крайне неприятному выводу: недостаточно эффективная работа НР стоила компании около 3,5 миллиарда долларов (и это после мучительных битв за голоса акционера, масштабной интеграции и сокращения свыше 12 000 работников). Следовательно, у НР были значительные резервы сокращения затрат, которые было необходимо использовать для достижения реальной конкурентоспособности. Возможно, и после слияния с Compaq НР следовало продолжать сокращения персонала.
Хаас представил результаты своей работы Фиорине и ее коллегам, но, судя по всему, безрезультатно. Он рассказывал: «Я потратил девять месяцев на то, чтобы убедить Карли и ее сотрудников в том, что необходимы активные действия по оптимизации бизнеса. Каждый месяц мы приходили на правление и представляли то, что считали необходимым, не скупясь на подробности. В конце концов Карли сказала: “Ладно, понятно. А что McKinsey думает по этому поводу?”». Хаас был отчасти расстроен тем, что ему нужно получить одобрение результатов своей работы у McKinsey. «И мы еще 3 или 4 месяца занимались проверкой и повторным анализом для McKinsey. В итоге они пришли к тем же выводам».
Но члены правления все равно не были готовы действовать. Интересно, что, как рассказывал Хаас, один из очень уважаемых членов правления отвел его в сторонку и сказал, что постоянно теребить эту проблему безответственно, поскольку компания не готова предпринимать следующую крупную трансформацию. Это было в начале 2004 года. Хаас говорил, что сами руководители направлений не ставили под сомнение правильность его выводов: «Справедливо заметить, что топ-менеджеры понимали, что это правильное дело, но для него потребуются значительные перемены»20.
Систематическое несоответствие ожиданиям Уолл-стрит
Боб Уэйман, долго занимавший пост финансового директора НР, говорил: «НР опаздывала с достижением финансовых показателей, которые планировались по результатам слияния с Compaq, но экономика была в рецессии, случилось 9/11, да и кроме этого хватало препятствий»21. Помимо экономического спада и 9/11, которые затрагивали всех участников рынка, у НР были две проблемы, сказавшиеся на ее финансовых результатах. Во-первых, темпы роста рынка оказались значительно ниже тех, которые закладывались в прогноз результатов слияния. Чтобы достичь этих результатов, НР требовалось дополнительно сократить еще несколько тысяч работников. Фиорина не стала заниматься этими сокращениями или по крайней мере не стала заниматься ими в срочном порядке. Вторая проблема была в том, что Фиорина публично заявила о целях, которые представлялись нереальными ее собственным сотрудникам. Это сделало задачу соответствия ожиданиям еще более трудной, и НР часто не выполняла свои квартальные планы. Кроме того, в связи с организационной многосложностью и постоянными реорганизациями операционная эффективность НР оставляла желать лучшего, и это также негативно сказывалось на краткосрочных результатах.
Некоторые из топ-менеджеров НР считали, что Фиорине нравилось выставлять своим людям завышенные цели, то есть требовать 1,04 доллара, реально рассчитывая на 1 доллар. С уверенностью можно констатировать, что Фиорина на протяжении нескольких кварталов снабжала завышенными прогнозами финансовых результатов Уолл-стрит. А Уолл-стрит это очень не нравится. Хорошо знакомые с ситуацией источники в НР вспоминали, что нарастание недовольства совета директоров ускорили финансовые результаты компании, и, судя по всему, именно они окончательно изменили отношение к Фиорине на негативное.
