Оглядываясь на финансовые результаты компании в период своего руководства, Фиорина отмечает, что НР удвоила свою выручку (здесь помогло поглощение Compaq) и значительно увеличила финансовый поток и рентабельность22. В книге своих воспоминаний «Трудные решения» она пишет: «Из двадцати трех кварталов, на протяжении которых я была гендиректором, НР действительно провалила три: четвертый квартал 2000 года, третий квартал 2003 года и третий квартал 2004 года. Каждый из этих провалов был следствием серьезных проблем в организации, которые требовали решения». Далее Фиорина описывает меры, которые она предприняла для устранения причин каждого из этих трех провалов. Нет ничего странного в том, что сторонние наблюдатели не вполне согласны с неизбежно субъективными оценками, которые приведены в личных воспоминаниях. Отзываясь о «Трудных решения», один уважаемый деловой обозреватель из «Нью-Йорк Таймс» писал: «В своих воспоминаниях г-жа Фиорина сообщает, что под ее руководством НР проваливала результаты всего три раза; на самом деле компания не достигала прогнозных результатов по выручке, или по прибыли, или по обоим показателям как минимум девять раз… в НР она выставляла цели, не имевшие ничего общего с реальным положением дел в компании»23.
Как бы то ни было, раздражающие проблемы с Уолл-стрит продолжались, и совет директоров отказался продлевать кредит доверия Фиорине. 8 февраля 2005 года зампред совета директоров Barclays Global Investors Патриция (Патти) Данн, ставшая независимым председателем совета директоров НР, уволила Фиорину. Фиорина была оскорблена и самим фактом увольнения, и тем безразличием, с которым оно было сделано. Ей, очевидно, претило то, что при увольнении с ней не обходились так же любезно, как с ее предшественниками24. Но это был уже совсем другой совет директоров.
Взаимодействие Карли Фиорины с советом директоров
Начало с дисфункциональным советом
На момент прихода Фиорины в совете заседали три представителя семей Хьюлетт и Паккард: дочь Дэйва, сын Билла и его зять. В процессе собеседований ей было сказано, что один из представителей семей, самый слабый, по мнению работавших с советом бывших топ-менеджеров, скоро уйдет в отставку. Можно представить удивление Фиорине, когда именно этот член совета «появился в моем кабинете на первой же неделе моей работы и сказал: “Я не ухожу из совета, сделайте так, чтобы я в нем оставался”».
Неполадки с советом директоров НР стали в какой-то мере очевидны для Фиорины, когда она проходила собеседования на позицию гендиректора. Она рассказывала: «Еще когда я проходила через эту длительную процедуру собеседований, и довольно странных собеседований, мне стало понятно, что существует серьезный раскол между Лью и советом директоров». Формировались три лагеря: во главе одного был Хэкборн, другой состоял из представителей семей, а горстка профессионалов представляла собой третий. Председатель совета Платт находился во все возрастающей изоляции и плыл по течению. Фиорина рассказывала:
«Было понятно, что члены совета резко расходятся во мнениях относительно того, что им нужно делать. Все говорило о том, что это неработоспособный совет. Принимается важнейшее стратегическое решение: мы выделяем приборостроительное направление в отдельный бизнес. Есть важнейшая проблема преемственности в обеих компаниях. И есть совет директоров, в котором отсутствует единство, и уходящий гендиректор, который… в тоске и печали. Никакой необходимости во всем этом не было».
Разумеется, на первых порах Фиорина пользовалась серьезной поддержкой многих членов совета директоров НР. Член совета д-р Дэвид Лоуренс, в то время гендиректор и председатель совета Kaiser Foundation Health Plan and Hospital, говорил: «Я помню заседание, на котором Карли выступала с отчетом о своих первых тридцати днях в качестве гендиректора перед полным составом совета. Лью попросили выйти, чтобы Карли не стеснялась высказать свою неприукрашенную оценку. Зашла Карли и в течение часа докладывала нам о своих выводах и рекомендациях. Это было блестяще. Я наклонился к [другому члену совета] Джону Фери и сказал: «Вам, парни, крупно повезло», а он ответил: «Знаю». Я помню, что подумал, что все будет как надо. Все мы хорошо понимали риск [поиска человека извне на замену Платту], который на себя принимаем».
Более профессиональный совет после слияния с Compaq
После слияния с Compaq состав совета директоров НР изменился. В него вошли некоторые из бывших членов совета директоров Compaq, в том числе хорошо известный венчурный капиталист и бывший сотрудник НР Том Перкинс (о котором рассказывалось в главе 3). Дети Билла и Дэйва, возражавшие против слияния, покинули совет. У советов директоров, так же, как и у компаний, за которыми они наблюдают, есть свои отличительные черты и особенности культуры. Люди, знакомые с деятельностью совета директоров Compaq, говорят, что он отражал характерную для компании обстановку борьбы без правил. Этим он сильно отличался от старого совета директоров НР. Новый совет директоров НР производил впечатление более профессионального и активного. Члены совета со стороны Compaq были особенно заинтересованы ответить на вызов их бывшего техасского конкурента, компании Dell, ставшей теперь главным соперником НР в борьбе за коммерческое превосходство на рынке ПК.
Оказалось, что слияние советов директоров НР и Compaq представляет собой культурный вызов. У некоторых инсайдеров сложилось впечатление, что совет директоров Compaq видел свою задачу исключительно в максимизации прибылей акционеров. Напротив, совет директоров НР исторически видел свою роль в беспрекословном следовании воле Билла и Дэйва, но в рамках общего представления о НР, как о компании с далекоидущими планами, основанными на ключевых принципах Паккарда. Когда после слияния с Compaq образовался новый совет директоров НР, у многих инсайдеров создалось впечатление отсутствия четкого представления этого органа о своих задачах, за исключением утверждения цифр отчетности.
Некоторые члены этого совета были склонны сосредоточиться на новой стратегии НР. Джей Киуорт рассказывал: «Когда в совет пришли члены из Compaq, мы с подачи Тома Перкинса создали комитет по технологиям. Идея была в том, чтобы обеспечить увязку расходов на НИР со стратегией». Со временем, по словам Киуорта, «комитет стал местом дискуссий о стратегии, конкурентной среде, направлениях и путях развития. Я приглашал к участию в них всех членов совета». Среди участников не было Фиорины, то ли в силу занятости, то ли из-за отсутствия интереса. Как бы то ни было, это не добавило ей расположения со стороны тех, кто участвовал.
Отказ назначить операционного директора
К 2004 году в совете нарастало недовольство результатами работы Фиорины. В период интеграции после слияния, когда НР перестала выполнять свои квартальные планы, к Фиорине стали все чаще обращаться с рекомендацией назначить операционного директора, который помог бы ей в управлении текущей деятельностью НР. Ближайшие коллеги Фиорины из числа руководителей НР говорили, что она способна заниматься операционной деятельностью, но просто не любит эту работу. Некоторые из близких к ней топ-менеджеров указывали и на то, что в отдельные годы у Фиорины бывало по 150 публичных выступлений за пределами НР. Такого рода отвлечения были ценой, которую приходилось платить за поддержание авторитета и имиджа. Они были просто подарком для НР, когда для помощи в развитии бизнеса требовались ее влиятельность и даже звездный статус, но при этом обходились недешево с точки зрения затраченных на них сил и внимания самой Фиорины.
