Нежелание Фиорины назначать операционного директора на фоне выраженной необходимости помочь ей в этой области озадачило членов совета директоров. На ранних стадиях интеграции Compaq казалось, что ее гендиректор Майкл Капеллас, которому было всего сорок семь, может стать в объединенной компании кем-то вроде операционного директора или президента. Но оказалось, что Капеллас и Фиорина не очень совпадают друг с другом. Инсайдеры говорят также и о том, что Капеллас жаловался на Фиорину новому составу совета директоров. Так или иначе, но Капеллас покинул НР в ноябре 2002 года, чтобы стать гендиректором и председателем совета директоров телекоммуникационной компании MCI, за четыре месяца до этого объявившей о банкротстве под своим старым названием WorldCom.
Затем, когда стало ясно, что улучшений в операционной деятельности НР не наблюдается, появилась идея повысить главного директора по стратегиям и технологиям НР Шейна Робинсона, назначив его операционным директором. Робинсон был старшим вице-президентом по стратегии в Compaq, а затем отвечал за создание технологической повестки НР и управлял разработкой стратегий и корпоративным развитием, в том числе слияниями, поглощениями, инвестициями и партнерствами. Он возглавлял технологический и стратегический советы НР, а также разработку дорожных карт будущих технологий в тесном сотрудничестве с бизнес-единицами и HP Labs25.
Инсайдеры, не входившие в состав совета, но знавшие детали его работы, сообщали, что Том Перкинс сформировал предложение, согласно которому в порядке снижения нагрузки на Фиорину к Робинсону переходила ответственность за все продуктовые линейки в компьютерном направлении при сохранении в его ведении стратегий и HP Labs. Фиорина возражала, указывая на то, что у Робинсона нет опыта руководства продуктом, и что если уж ей и нужно что-то менять, то не таким образом. (В 2013 году Шейн Робинсон стал гендиректором компании производителя флэш-памяти Fusion-io, где он был членом совета директоров.)
На вопрос, почему она не принимала операционного директора себе в помощь, Фиорина ответила: «А кто так делал? Я задаю этот вопрос потому, что много ли вы знаете компаний с операционным директором? Он есть в IBM? Или в Microsoft? Есть множество компаний, устроенных так же сложно, как НР, в которых нет операционного директора». Фиорина продолжила свою мысль:
«У меня не было принципиальных возражений против введения должности операционного директора, ни в коем случае не было. Но надо было найти правильного человека. Тем более что в такой компании, как НР, где никогда не было такой позиции ни до, ни после этого, появление операционного директора было бы воспринято как сигнал «ага, это преемник». Вполне обоснованно. Я хотела донести до совета, что нам следует найти человека, которого мы могли бы считать преемником. Потому что иначе это будет очень опасная ситуация. Когда появился Майкл Капеллас и его сделали президентом, о̕кей, это выглядело логичным и могло принести пользу. Честно говоря, я очень надеялась, что от этого будет польза. Но не получилось. Поэтому, если мы находим человека на должность операционного директора, который впоследствии станет гендиректором, замечательно. Но если это не тот человек, если, например, повысить кого-то из топов, а потом окажется, что ничего не вышло, то это станет для организации очень большой проблемой».
По мнению Фиорины, совершенствование организационной структуры путем ликвидации местничества в отчетности и «наделения существенными полномочиями финансового директора, чего в НР раньше не было», а также предоставления руководству направлений «принципиально большей власти… имело бы намного более важное значение для бизнеса, чем назначение операционного директора».
Серьезные раздоры между некоторыми членами совета и Фиорина начались осенью 2004 года. Цена акций НР упала еще ниже по сравнению с Dell и IBM, и это было крайне неприятной ситуацией, на исправление которой было, в том числе, нацелено слияние с Compaq. Совет директоров поручил Фиорине подготовить план повышения эффективности деятельности компании и улучшения ее позиции на фондовом рынке. Особенно важным было повысить курс акций, поскольку их низкая цена делала НР привлекательным объектом для поглощения, интерес к которому, по слухам, проявляли несколько специализированных инвестиционных фондов. Подобная перспектива для уважаемой компании не устраивала никого из членов совета директоров.
Безотлагательного решения требовали и другие проблемы. Компания испытывала трудности с исполнением: результаты НР часто не соответствовали плановым. Члены совета директоров испытывали все большее недовольство способностью гендиректора контролировать операционную деятельность компании. План ускоренного развития, представленный Фиориной, был сочтен неубедительным. Призывы взять себе в помощь операционного директора звучали все громче, равно как и возражения на это со стороны Фиорины. В январе 2005 года совет поручил Фиорине представить план передачи части исполнительных функций кому-то еще. Фиорина предложила назначить двух президентов – ответственного за компьютеры и ответственного за принтеры. Этот план вызвал разочарование у совета директоров. К концу января 2005 года ключевые члены совета директоров задумались об отстранении Фиорины.
Совет снова дисфункционален
Именно тогда информация о том, что совет директоров обдумывает решение по Фиорине, попала к репортеру Wall Street Journal Пуин Таму. Он опубликовал несколько исключительно подробных и точных материалов о падении доверия совета директоров к Фиорине. Эта утечка заставила члена совета директоров Патти Данн организовать два частных расследования под кодовыми названиями Kona I и Kona II. Ставшая несколько позже достоянием гласности информация об этом дискредитировала компанию и на какое-то время испортила доселе безупречную репутацию Данн.
Некрасивая история с утечками никак не помогла остановить нарастающее недоверие большинства членов совета директоров к гендиректору. Внеочередное заседание совета состоялось в одном из отелей чикагского аэропорта О’Хара в феврале 2005 года. Выбор был сделан. Совет предложил Фиорине возможность добровольно уйти в отставку. Фиорина отказалась, и была уволена. Сочетание неспособности гендиректора представить убедительный план повышения результативности НР и исключительно дисфункционального поведения ряда ключевых членов совета неизбежно делало отношения «гендиректор/совет директоров» деструктивными.
Выводы: вклад Карли Фиорины в процесс становления нр
«Руководитель, уважающий людей и организацию, которую он или она имеет честь возглавлять, стремится достичь устойчивых результатов, которые будут заметны еще долгое время после его ухода».
– Карли Фиорина
Подавляющее большинство сотрудников НР обрадовались приходу Карли Фиорины в компанию. Особенно радовались те из них, кто работал в потребительской части бизнеса, которая до появления Фиорины бурно развивалась при отсутствии серьезного внимания к себе со стороны гендиректора. По словам одного топ-менеджера, «при Карли было много плюсов. Она сделала заметным присутствие в компании потребительского направления. Хотя мы были очень крупными, нас не слишком замечали. Происходили какие-то сделки, в которых мы не участвовали. Появление Карли помогло нам получить еще больше работы». Широкая известность Фиорины помогала НР открывать двери и наращивать свой авторитет и в деловом мире, и в государственных регулирующих органах. Этот же топ-менеджер сказал: «Карли была знакома с государственными лидерами и знала, как влиять на тех, кто принимает политические решения. Я видел, как это происходило по всему миру. В таких ситуациях она была просто подарком».
