Однако также важно заметить, что, придя в НР, Фиорина приняла компанию, в которой намеренно отсутствовала корпоративная стратегия. У каждого из крупных продуктовых объединений и даже у некоторых из восьмидесяти дивизионов была своя стратегия. Поскольку Фиорина была новичком и в НР, и в Силиконовой долине, ей требовалось некоторое время, чтобы освоиться. Рынок образца 1999 года, вдохновленный бурным оптимизмом доткомов, давал ей такую возможность, а акции НР росли на одном ее обаянии. Чтобы помочь рядовым работникам НР осознать задуманные ею перемены, она пустила в оборот несколько крылатых фраз. За «принципами гаража» последовало «сохраняй лучшее, обновляй все остальное». Оба указания были призваны подчеркнуть уважение к традициям НР в процессе продиктованных временем перемен. Позднее движимая самыми лучшими намерениями Фиорина пыталась насаждать некий «новый метод НР», в котором дань лучшим из традиций НР сочеталась с усилением корпоративного контроля и личной ответственности за результат. Фиорина изменила систему стратегического управления и корпоративную культуру, сформировавшиеся в период руководства ее предшественника Лью Платта. Чтобы заставить новые организационные модели работать эффективно, требовалось внимание к деталям, которое, при всех остальных замечательных талантах, не относилось к сильнейшим навыкам Фиорины.
Отвечая на вопрос, что она делала бы иначе с учетом всего, что прояснилось за истекшее время, Фиорина на некоторое время задумалась. В своем ответе она коснулась тем неудачной попытки сделки с PwC, успешно осуществленного слияния с Compaq и, разумеется, совета директоров:
«Одной из вещей, о которых я сожалею, является несостоявшаяся сделка с PwC. Печально, что она развалилась. Я говорю так потому, что хотя она и развалилась, но мы, то есть я и совет, приняли решение, и я активно настаивала на нем, считая, что свою точку зрения нужно защищать. Мы так и сделали. В конечном итоге я приняла решение о выходе из сделки, поскольку они захотели больше денег, чем это стоило, а переплачивать за актив – большая ошибка. Это слишком ограничивает организацию. Стратегия может быть самой блестящей, но если за актив переплачено, то исправить это просто невозможно. И все эти вещи, как мне кажется, сбили с толку рынок и, возможно, организацию относительно того, в чем состояло стратегическое намерение. Народ воспринял это так, будто мы хотим удвоить усилия в услугах, а это совершенно не соответствовало нашим намерениям. Мы хотели стать лидерами в корпоративном и потребительском сегментах. Мне кажется, люди просто запутались.
Потом, когда анонсировали Compaq, все опять типа «господи, опять они собрались покупать что ни попадя». Вот ничего подобного. Но внешняя неразбериха порождает неразбериху внутреннюю. Когда все вокруг пинают предстоящую сделку, это очень плохо сказывается на организации.
Наверное, мне следовало уделять больше внимания дисфункциональности совета. Не уверена, что у меня тогда было много времени для этого, но его стоило найти. Надо было найти время, чтобы разобраться с некоторыми из членов совета, которые спрашивали о топ-менеджерах. Кое-что из этого было просто контрпродуктивно. А еще я сделала совершенно беспристрастный вывод о том, что тягаться с некоторыми из них мне было просто не под силу. Куда мне тягаться с Хэкборном и Перкинсом? Это же люди-легенды».
На вопрос, что заставляет ее гордиться своей работой в НР больше всего, Фиорина отвечала быстро и сбивчиво:
«Правильными ответами на главные вопросы: на что НР способна; что такое стратегия; да, мы можем стать высокими технологиями по низким ценам; комплексное обслуживание заказчиков. Да, мы можем купить и интегрировать Compaq. Да, мы можем давать результат при наличии правильных процессов и процедур. Даже что такое настоящий «Метод НР»: это не про вежливость, это про изобретения, творчество, сотрудничество, командную работу, клиентский сервис, инновацию и вызов. Думаю, что в главном я все сделала правильно. Возможность возглавлять все это была для меня огромной честью».
Исходя из трех ключевых основополагающих принципов стратегического руководства НР, которые сформулировал Паккард, результаты работы Фиорины получают неоднозначную оценку. Поглощение Compaq помогло НР достичь масштаба и диапазона в коммодитизации направлений ПК и серверов на базе Wintel и стало продолжением стратегического импульса, которым послужило решение Лью Платта поддержать Рика Беллуццо, а не Вима Роеланса, принятое в середине 1990-х годов. Фиорина могла обоснованно рассчитывать на получение существенных ценовых преимуществ благодаря усилению переговорной позиции перед крупнейшими поставщиками вроде Intel или Microsoft, однако наряду с этим ей следовало обратить внимание на поведение издержек в новой операционной модели НР и привести их в соответствие с требованиями к ценовому лидерству в товарном бизнесе. Выполнять эту трудную задачу она не захотела или не смогла. Как минимум столь же важной ее задачей было значительное повышение уровня компетенций НР в области программного обеспечения для укрепления основ будущих новаторских достижений (первый принцип Паккарда). К сожалению, воплощение этой части потенциально удачной стратегии также оказалось слабым.
Усиленно пытаясь заставить различные направления сотрудничать на общее благо НР, Фиорина могла обоснованно рассчитывать на устранение внутренней конкуренции и всеобщее сосредоточение на победе над внешними конкурентами (второй принцип Паккарда). К сожалению, она не смогла сделать стратегию достаточно убедительной, а корпоративную культуру достаточно комфортной, и НР застряла между конфликтом и сумятицей.
Наконец, несмотря на то, что Интернет предоставлял НР благоприятные возможности для значительных достижений, крах доткомов произошел прежде, чем компания смогла их осуществить. Далее, НР просмотрела тенденцию к развитию мобильности и смартфонов, конвергенцию сетевого оборудования и серверной продукции и отстала от нарастающих перемен в облачных вычислениях. НР не вошла в новые области значительных достижений в будущем (третий принцип Паккарда). В конечном итоге компания практически полностью осталась в области товарного бизнеса. Все это нашло свое отражение в удручающей реакции фондового рынка на стратегическое руководство Фиорины: за время ее руководства рыночная капитализация НР упала с почти 95 миллиардов до 62,5 миллиарда долларов.
Тем не менее вклад стратегического руководства Фиорины в непрерывное становление НР налицо. С точки зрения главных задач стратегического руководства она: вдохнула новые силы в бренд НР; создала новаторскую концепцию корпоративной стратегии (высокие технологии по низким ценам); вывела компанию на сильные рыночные позиции в направлениях ПК и серверов на базе Wintel; сохранила сильную рыночную позицию компании в области печатающих устройств и обработки изображений. Кроме того, Фиорина создала новые уникальные компетенции в услугах, необходимых для создания, укрепления и развития рыночных позиций.
В том, что касается развития компетенции стратегического лидерства НР, Фиорина укрепила серьезно пострадавшую за время руководства Платта вертикаль стратегического лидерства. Кроме того, она активно старалась придать новые силы ключевым ценностям НР (ценностной составляющей корпоративной культуры). Хотя ей не удалось стимулировать крупные инновации (несмотря на девиз «НР изобретает») и уравновесить распределение стратегических ресурсов между соответствием и развиваемостью, она в то же время не нанесла серьезного ущерба новаторской компетенции НР (например, сетевое направление осталось в составе компании). Ее неэффективные отношения в целом с дисфункциональным советом директоров послужили сигналом о необходимости серьезного обновления в корпоративном управлении НР.
