В целом то, как Карли Фиорина старалась выполнять свои обязанности стратегического руководства, соответствует ее собственному афоризму о том, что руководитель, уважающий людей и организацию, которую он или она имеет честь возглавлять, стремится достичь устойчивых результатов, которые будут заметны еще долгое время после его ухода.
Но развитием и завершением всего начатого ею занимался уже Марк Херд, ее преемник на посту гендиректора НР.
Глава 7
Марк Херд упорно работает над результативностью
Первоначальные условия
Внешняя обстановка
Проблемы и возможности НР периода руководства Лью Платта определялись появлением Интернета и удешевлением потребительской и корпоративной вычислительной техники. Период Фиорины характеризовали расширение масштабов и областей применения с целью успешного использования коммодитизации оборудования и корпоративных услуг, и нерешенная задача объединения преимуществ дешевой вычислительной техники с добавленной стоимостью в услугах. Ни Платт, ни Фиорина не формулировали и не воплощали убедительные корпоративные стратегии, способные справляться с цунами перемен, порождаемых Интернетом.
К середине 2000-х годов технологическое изменение, которое можно назвать оцифровкой, в сочетании с распространенностью широкополосного доступа к Интернету, привели к конвергенции (иногда конфликтной) прежде обособленных отраслей – корпоративной вычислительной техники, персональной вычислительной техники, печатания и обработки изображений, телекоммуникаций, бытовой электроники, индустрии развлечений (музыка и видеоконтент) и издательского дела. Мощные мобильные технологии очень быстро привели к появлению iPod (2001), iPhone (2007) и iPad (2010) от Apple и телефонам и планшетам на платформе Android (2008) от Google. Все эти новые системы постепенно становились заменой ПК и тормозом их рынка.
Многие работники, особенно самые мобильные из них, переключились с настольных ПК на ноутбуки, а затем на планшеты и прибавившие в размерах и производительности смартфоны и в полной мере использовали преимущества повсеместного широкополосного доступа к Интернету. Взрывной рост популярности планшетов и смартфонов представлял собой потенциальную стратегическую угрозу для десктопов и лэптопов – основной продукции таких компаний, как НР или Dell.
Помимо этого развитие программного обеспечения как услуги (SaaS) радикально преобразило бизнес-модель ведущих софтверных компаний, превратив их из продавцов товара в поставщиков подписных услуг. Другим значительным сдвигом стала облачная обработка данных – модель, в которой приложения и контент находятся не на устройстве конечного пользователя, а попадают туда по мере необходимости из огромных центров обработки данных (ЦОД, или серверных парков) через Интернет. Такой способ хранения и поставки океанов информации явился источником возможностей и угроз для корпоративных направлений деятельности НР и изменил представления компаний и рядовых потребителей о работе с компьютерной техникой. (Интересно, что эти перемены, характерной особенностью которых является постоянная привязка ИТ-услуг к компьютерным устройствам, были похожи на наметки будущего, которые Джоэл Бирнбаум делал на заре периода руководства Платта.)
Вдобавок по мере конвергенции отраслей стали размываться границы между «друзьями» (партнерами и поставщиками) и «врагами» (конкурентами). Приобрело популярность гибридное слово «вруг», которым называли компании с переменчивым положением на шкале «враг – друг». Вругам можно заходить на чужие территории, и они так и делают. Например, параллельно с развитием направления сетевого оборудования ProCurve в НР, Cisco двигалась в направлении серверов. В результате старые партнеры начали бодаться друг с другом. Постоянное увеличение размеров центров облачной обработки данных вело к непрерывному росту эффективности оборудования. Этому содействовало развитие дополняющих технологий, в первую очередь ПО виртуализации, стирающих грани между традиционными сегментами оборудования – серверами, накопителями и сетевыми устройствами. Постоянное стремление ЦОД к снижению затрат и повышению эффективности разгоняло спрос на стандартизированное серверное оборудование в ущерб проприетарной серверной продукции НР и IBM. Все чаще крупнейшие поставщики облачных услуг собирали собственное оборудование на базе Intel, пренебрегая предложениями НР, Dell и Lenovo вместе взятых.
Эти радикальные технологические перемены и связанные с ними существенные сдвиги в поведении индивидуального и корпоративного потребителя являлись колоссальным вызовом для НР как крупного авторитетного игрока сферы информационных технологий. Но были и хорошие новости для НР: продажи через каналы дистрибуции росли по всему миру, особенно в Китае, ряде азиатских стран и в Южной Америке. Отчасти это было вызвано высоким спросом на ноутбуки. Это соответствовало стратегии дистрибуции НР и давало ей преимущество в такого рода глобальном развитии перед Dell с ее прямыми продажами.
Сочетание этих глубоких перемен определяло внешнюю обстановку, в которой предстояло действовать новому гендиректору НР.
Внутренняя обстановка
Пока совет директоров НР занимался поиском нового гендиректора, временное исполнение обязанностей было возложено на Роберта Уэймана, уже долгое время работающего финансовым директором компании. Три миллиона долларов, выплаченные Уэйману в виде бонуса за его полуторамесячное пребывание в этой роли, вызвали изумление у некоторых экспертов по корпоративному управлению1. Но Уэйман пользовался заслуженно высоким авторитетом в отрасли, и это было именно то, в чем отчаянно нуждался совет директоров. Уэйман описывал свою работу в этот период:
«Надо было действительно удерживать корабль на плаву. После ухода Карли начался публичный переполох: все спрашивали, куда идет компания, не собираемся ли мы ее разделить и так далее. Такие домыслы заставляли некоторых заказчиков сомневаться, стоит ли иметь с нами дело. Мне пришлось очень много общаться с заказчиками, которые были на пороге подписания контрактов, и объяснять им, что мы ищем нового гендиректора и компания не собирается разделяться»2.
Нервничали и сотрудники НР. Уэйман рассказывал:
«Мне пришлось хорошенько постараться, чтобы убедить совет в необходимости выдать некоторым сотрудникам (чтобы удержать их) фондовые гранты. Наверное, мне не понадобилось бы заниматься этим, знай я наперед, что совет найдет замену так быстро. Но я реально понимал, что хедхантеры начнут звонить нашим людям. Мне пришлось убеждать совет, они были не слишком рады делать это».
Теперь в совете председательствовала Патриция «Патти» Данн, заместитель председателя совета директоров инвестиционной компании Barclays Global Investors, до этого работавшая ее гендиректором. Приступая к поискам нового руководителя НР, ответственные за это члены совета Данн, Джей Киуорт и Том Перкинс, изучили отчет Мариуса Хааса и его команды, получивший «благословение» МсКinsey. Рассказывая о совещании в офисе Перкинса в Сан-Франциско, Хаас говорил: «В течение нескольких часов мы прошлись по детальной оценке состояния здоровья бизнеса и обсудили, что должно произойти с компанией и в чем проблемы. Ориентиром служили 100 страниц нашей аналитики. Ситуация была настолько серьезной, что в какой-то момент Патти спросила, можно ли вообще поставить больного на ноги»3. В тот день члены совета сделали из отчета короткую выжимку в виде списка того, что должно произойти в НР, чтобы компания стала конкурентоспособной. При наличии любых других замечательных качеств новый руководитель НР должен был быть исключительно сильным операционным менеджером. Работа, проделанная Хаасом, указывала на наличие 3,5 миллиарда долларов, которые добавит к прибыли компании создание конкурентоспособной структуры затрат.
