Комитет совета директоров приступил к работе и обнаружил больший интерес к высшей должности в НР, чем в 1999 году на фоне интернет-бума. Том Перкинс говорил: «Работа гендиректора НР – одна из лучших в мире, поэтому интерес проявили очень многие топ-менеджеры, с которыми мы проводили собеседования». Данн, Киуорт и Перкинс встретились с основными внутренними кандидатами и со многими кандидатами из других компаний.
Процесс подходил к концу, когда в качестве кандидата появился Марк Херд. Сорокавосьмилетний Херд был гендиректором NCR, компании-производителя сканирующих систем и автоматических кассовых аппаратов, которая владела также информационно-аналитической компанией Teradata. Херд проработал в NCR двадцать пять лет, последние два года в качестве генерального директора и президента. NCR, которая тогда базировалась в Дейтоне, штат Огайо, была по сравнению с НР небольшой: ее выручка в 2005 году составила всего 6 миллиардов долларов против 86 миллиардов у НР. Но в NCR Херд приобрел репутацию кризисного менеджера, сумев быстро поправить дела этой некогда проблемной компании. Всего за два месяца до того, как Херд занял должность гендиректора NCR, компания объявила о том, что не выполнит план четвертого квартала 2002 года. Несколько недель спустя было объявлено, что убыток первого квартала 2003 года вдвое превысит прогнозную цифру. Херд исправил ситуацию в NCR резким сокращением издержек, штатной численности и зарплат с одновременным фокусом на продажах. Квартальные показатели выручки компании опережали прогнозы аналитиков с момента прихода Херда на должность гендиректора в начале 2003 года. За недолгий период руководства Херда курс акций NCR вырос более чем на 300 процентов, хотя из очень низкой отметки в 9 долларов за акцию. Том Перкинс говорил:
«Мы с Патти и Джеем встретились с Хердом в моем офисе в центре Сан-Франциско. Было понятно, что он тщательно изучил НР по открытым источникам. Он детальнейшим образом описал наши проблемы и не менее детально рассказал, что он мог бы с этим сделать. Когда он ушел, мы переглянулись между собой и сказали: «Это тот, кто нам нужен». Мнение было единым. К тому моменту мы уже очень продвинулись в переговорах с другим кандидатом, поэтому пришлось сдавать назад»4.
Совет окутал переговоры с Хердом покровом тайны: ему не разрешали разговаривать с сотрудниками, а все встречи с ним проводились подальше от Силиконовой долины. Херд вспоминал: «Все это [организация моих собеседований с членами совета директоров НР] сильно напоминало шпионские романы»5. Хорошее впечатление о компании осталось у Херда еще со времен его работы торговым агентом NCR. «Мне всегда нравилась НР, даже когда я с ней конкурировал», – говорил он. В марте 2005 года совет директоров НР назначил Марка В. Херда следующим гендиректором компании.
Стратегическое управление Марка Херда: краткий обзор
По мнению Херда, ситуация в НР на момент его выхода на работу сильно отличалась от той, которую ему описывали. Совет рассказывал Херду, что компания «в разобранном состоянии» и что моральный дух и работоспособность сотрудников «отвратительны». По словам Херда: «Оказавшись на месте, я обнаружил, что это по большей части не соответствует действительности. Это была чудесная компания с талантливым персоналом и огромной наработкой в технологиях и НИР»6.
По словам Херда, появившись в НР, он сопротивлялся желанию действовать, внимательно выслушивая тех, с кем ему запрещали встречаться до начала работы в компании:
«Моим первым делом было понять, как на самом деле устроена НР. Я обратился к первоисточникам: говорил с людьми, которые реально руководили заведением. Я просил их рассказать мне о стратегии. Рассказать о людях, о том, как работает заведение, как отгружают, как производят, как продают, как обслуживают. Помогите мне понять наш рынок и наших заказчиков. Это поразительно, насколько огромный массив информации открывается перед тобой, когда задаешь людям открытые вопросы»7.
Боб Уэйман вспоминал: «Непосредственно перед назначением Марка на должность он попросил о второй личной беседе со мной как с финансовым директором, а не как с исполняющим обязанности генерального. Его основной вопрос звучал так: “Почему они уволили Карли? Ведь показатели улучшаются”»8. Оглядываясь назад из 2013 года Херд говорил примерно то же самое: «Я не считаю, что стратегия Карли Фиорины провалилась. Я не в восторге от цены, которую заплатили за Compaq, но умом я это понимаю. Я считаю, что то, что она стала больше вкладываться в услуги НР, правильным шагом. Но с операционной моделью у нее было плохо, и ее результативность была не слишком высокой»9.
Херд считал, что неважные операционные результаты подорвали моральный дух компании. Это предоставляло ему плацдарм для действий, когда он станет готов к ним. В беседе с авторами этой книги в 2013 году Херд сказал: «Поскольку упали и моральный дух, и курс акций, люди были готовы к изменениям. Они были готовы сказать: слушайте, давайте попробуем по-другому».
В разрезе ключевых задач стратегического руководства Херд на посту гендиректора в целом соглашался с корпоративной стратегией масштаба и диапазона Фиорины, приняв ее как разумную данность. Он также счел рыночные позиции компании и связанные с ними уникальные компетенции хорошими и пригодными к дальнейшему укреплению. Его первоочередными заботами стали дефицит увязки стратегии и стратегических действий и недостаточная дисциплина во внутренней среде отбора НР. Херд придумал своего рода сборник игровых комбинаций, чтобы руководствоваться ими в том, что он считал своими главными стратегическими задачами. Глава 1 была посвящена сокращению затрат, глава 2 – оптимизации бизнеса с точки зрения себестоимости, глава 3 фокусировалась на вопросах развития. Он реализовал главы 1 и 2 быстро и напористо. Это вызвало очень позитивную реакцию инвесторов. Затем он перешел к попыткам развития бизнеса НР через наращивание штата продавцов и через поглощения крупных компаний – EDS в области услуг, 3Com в области сетевого оборудования и Palm в мобильных компьютерных устройствах. Однако реализация главы 3 осталась незавершенной в связи с внезапным окончанием срока его полномочий.
В том, что касается четырех главных составляющих развития компетенций стратегического лидерства НР, результаты неоднозначны.
Во-первых, в наследство от Карли Фиорины Херд получил жесткую систему стратегического руководства в сочетании со смесью неразберихи (на нижних уровнях) и скрытого конфликта (на высших уровнях). Однако, не обращая особого внимания на прошлое, он быстро определил свою роль гендиректора в категориях трех главных целей: (1) правильная стратегия компании; (2) правильная операционная модель (максимально простая и исполнимая); и (3) лучшие люди. Мнения сотрудников НР о Херде могли быть диаметрально противоположными, что неудивительно при его волевом директивном стратегическом руководстве. Подытоживая, будет уместно охарактеризовать систему стратегического руководства Херда как дальнейшее укрепление жесткого подхода Фиорины, но при значительном усилении подотчетности.
Во-вторых, с точки зрения динамики взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией планомерные и целенаправленные действия Херда по сокращению затрат, найму руководителей со стороны и резкому увеличению разницы в оплате труда между высшим и низшим уровнями менеджмента (нечто подобное начинала внедрять Фиорина) привели его в ситуацию конфликта с потрепанными, но невредимыми ценностными установками корпоративной культуры НР. В части бизнес-составляющей корпоративной культуры Херд создал операционную модель, больше похожую на модель Платта, чем на модель Фиорины, но при этом прикладывал намного больше усилий к внедрению подотчетности и прозрачности на нижестоящих уровнях организации. Корпоративная стратегия Херда в целом соответствовала трем критериям удачной и была убедительной для тех сотрудников, которые оправдывали его ожидания, поскольку приносила ощутимые результаты. Неудивительно, что мнения сотрудников относительно Херда разделились: одни сотрудники давали ему высокую оценку и верили в него, другие отзывались крайне негативно и даже со скрытой враждебностью. Для кого-то он был героем, кто-то считал его негодяем. При Херде управление динамикой взаимодействия между корпоративной культурой и стратегией исключало распри, омрачавшие период Лью Платта, и дезориентацию, свойственную периоду Фиорины. Его уместно будет охарактеризовать как (скрытый) конфликт.
