Херд в целом отказался от централизованной структуры продаж и маркетинга, созданной Фиориной, и передал управление бюджетами главам продуктовых направлений. Централизованное управление затратами касалось только управления персоналом, финансов, ИТ и снабжения17. Там, где присутствовала централизация, Херд настойчиво добивался сокращения затрат. Например, корпоративную функцию ИТ возглавили управленцы из Walmart, которые обнажили свои шашки и принялись рубить издержки. Кроме того, Херд резко сократил количество объектов недвижимости НР, выставив многие здания на продажу.
Организация имела целью повышение прозрачности. Эта прозрачность сопровождалась личной ответственностью. Херд описывал подход своей команды к планированию и выработке стратегий так: «Мы упростили задачу. Я говорил: «Я строю вот такую модель. Вот что мне от тебя нужно в рамках этой модели. Что скажешь?» Если человек соглашался с моделью, ему вменялась личная ответственность за контроль над бизнесом и управление затратами».
Херд привел пример того, что достигалось такой реорганизацией. Он рассказывал: «Например, в TSG матричная структура давала Энн Ливермор возможность контролировать 68 процентов финансового результата [то есть Ливермор не контролировала эту деятельность напрямую]. За последние 16 месяцев мы устранили два уровня управления. Сейчас людей, участвующих в принятии решений, стало на 70 процентов меньше». Со своей стороны, Ливермор, наверное, была рада вновь получить больше контроля над деятельностью, за которую она несла полную ответственность. Она говорила, что «только на решение относительно основного направления затрат в продажах уходили недели совещаний. [Но теперь] Я могу сделать это у себя в кабинете, кратко поговорив с моими сотрудниками».
Расширение прав и повышение ответственности руководителей
Херд объяснял: «Посмотрите на нашу матрицу решений – сколько человек в среднем имеют «право голоса» в том или ином решении. Если больше 1, то налицо проблема. В НР эта цифра равнялась 2.2».
Херд считал, что совмещение должностей при реорганизации, сделанной Фиориной, было ошибкой;
«В итоге глава направления обработки изображений и печати управляет двумя огромными бизнесами с 32 прямыми подчиненными. Глава маркетинга с бюджетом 3,2 миллиарда долларов и штатом из 5800 человек, дополнительно получает руководство продажами со штатом в 16 500 человек. В итоге у него оказывается 24 прямых подчиненных. Это неправильная стратегия. Мой принцип: сделать проще и так, чтобы были подотчетность и ответственность».
Резюмируя изменения, сделанные им в первые месяцы работы, Херд сказал: «Я упрощаю задачу и нахожу лучших людей. Теперь наш индекс решений равняется 1.8. Мы сократили структуру затрат и повысили скорость принятия решений. Теперь руководители контролируют свой финансовый результат на 75 процентов, а не на 33, как раньше. И мы избавились от расходов на сумму 1,92 миллиарда долларов».
В оценке стратегий и операций НР он руководствовался своим главным критерием «любые цифры могут вводить в заблуждение, кроме денежного потока».
Стратегии все же важны: стратегическое значение направления ПК
Непреклонность Херда в борьбе за прибыль заставляла многих гадать, почему он оставил в НР направление ПК, известное своей низкой маржинальностью. Ведь IBM в 2005 году продала свое направление ПК китайскому производителю Lenovo. Херд рассматривал ПК как побочный продукт более рентабельных направлений серверов, сетевого оборудования и систем хранения данных. Стоя перед флипчартом с фломастером в руках, Херд объяснял: «Все дело в комплектующих: в направлении ПК можно использовать 80 процентов тех, которые идут в серверы, 34 – в системы хранения данных и 10 – в сетевые устройства». Далее он заметил:
«Продав свое направление ПК Lenovo, IBM существенно изменила свой портфель. Могу поспорить, что закат серверов и накопителей IBM связан именно с этим. Когда я работал в NCR, совокупные продажи ПК и серверов составляли 1,5–2 миллиарда долларов. Маржа в серверах была на уровне 35 процентов, а ПК давали примерно 15. Один из начальников сказал – давайте избавимся от 15 процентов, но оставим себе 35. Через два с половиной года 35 процентов не стало, потому что мы уже не были настолько интересны поставщикам комплектующих, поэтому базис себестоимости повысился, а наша конкурентоспособность понизилась».
Херду все-таки удалось повысить рентабельность направления ПК, отчасти благодаря быстрому росту спроса на более маржинальные ноутбуки. Инсайдеры говорят о повышении с 2 до 5 процентов и о приличной прибыли на инвестированный капитал, сопоставимой с другими направлениями НР. Как будто в качестве запоздалого подтверждения правоты Херда в начале 2014 года IBM продала свой бизнес x86-серверов Lenovo за 2,3 миллиарда долларов.
Глава 2 сборника: постоянная оптимизация бизнеса
Интенсивная работа над повышением прибыльности
Реализуя первую главу своего сборника, Херд заставил руководителей направлений НР использовать преимущества крупного покупателя для получения лучших цен на комплектующие и оптимизировать логистические процедуры. Но области совершенствования оставались, особенно по сравнению с IBM. В этой связи Херд отмечал: «Мы смешанная компания. У нас смешиваются результаты деятельности четырех или пяти направлений. В смешанных компаниях структура затрат обычно смещается в сторону самых высокорезультативных [т. е. высокомаржинальных] бизнесов. Нам нужно сделать упор на структуры затрат в низкомаржинальных… У IBM валовая прибыль 24 процента, а у НР – 37».
К областям, на которые требовалось обратить внимание в части снижения затрат, относились аутсорсинговые операции, в которых НР брала на себя ИТ-функцию других компаний. Херд говорил: «Мы дорожим аутсорсингом, но он должен приносить нам деньги. Мы выросли в нем на 20 процентов, но удовольствие должны испытывать не только наши заказчики, но и мы сами при виде финрезультата. Не надо срезать углы. Мы хотим масштабировать бизнес, понизить себестоимость и нарастить экспертизу в определенных областях. Мы можем утроить объемы этого бизнеса, но при этом надо обеспечить его прибыльность».
НР – вновь компания технологий и продукта
Серьезную сумятицу (на грани кризиса идентичности) в головах сотрудников вызывали постоянные упоминания Фиорины о том, что она видит будущее НР как сервисной компании, не уточняя, что это может значить. Напротив, Марк Херд сразу же заявил о том, что не хочет превращать НР в сервисную компанию и конкурировать в этой сфере с IBM и Accenture. Херд рассматривал НР в качестве компании технологий и продукта. Он говорил: «Мы хотим конкурировать в услугах, которые дополняют наши технологии». В этой связи Херд считал, что важной новой областью роста может стать применение недорогих технологий НР для конкуренции с дорогими продуктами IBM. Разумеется, это соответствовало стратегии «высокие технологии/низкие цены», которую сформулировала, но в целом не сумела реализовать Фиорина.
Результаты исполнения глав 1 и 2 сборника
Рост операционной эффективности
