Спустя год после прихода Херда в НР компания пожинала плоды того, что Мариус Хаас назвал главой 1 сборника игровых комбинаций нового гендиректора, а именно установления контроля над затратами, особенно над разносимыми административными расходами, вроде ИТ, содержания зданий, управления персоналом, финансовых, юридических и т. п. Херд возглавлял успешно реализованные проекты оптимизации производительности и эффективности. Эти шаги снизили затраты и несколько повысили доходы.
Под руководством Херда НР наконец превзошла цели по прибыли, установленные для всех основных направлений в преддверии слияния с Compaq, а 2006 год ознаменовался важной вехой: объем продаж компании превысил объемы гигантской IBM. Для наглядности, которая наверняка понравилась бы дотошному Херду: выручка НР на одного работника (611 050 долларов) вдвое превысила аналогичный показатель IBM. Годовая выручка за 2006 год увеличилась на 6 процентов, и некоторые аналитики прогнозировали ее рост на 8 процентов. Результату по прибыли очень помог 1 миллиард долларов экономии, достигнутой НР с приходом Херда. К другим факторам роста НР можно отнести увеличение доли на рынке ноутбуков за счет Dell и других игроков, устойчивый рост направления печатающих устройств и резкий рост направления стандартизированных серверов, где компания продолжала лидировать по рыночной доле.
Херд указал бы также на то, что показатели дополнительного дохода на акцию (EPS) и рыночной капитализации улучшились и в целом, и в сравнении с конкурентами. Достичь таких результатов было непросто (и болезненно для тех, кто лишился работы в результате сокращений).
Трудные, но понятные цели и ожидания помогают создавать стоимость
Мариус Хаас рассказывал: «Изменения первых 6–9 месяцев затронули всю организацию. Трудно было поверить, что сдвиги в культуре пойдут с такой скоростью. Первоначально людям не нравилось, что их бизнес или функцию исследуют с такой тщательностью. Но очень скоро они поняли, что точно так же проверяют и всех остальных, и что это способствует успеху»18. Хаас продолжил: «Работать с Марком иногда бывало непросто, но все мы многому научились и знали, что в значительной мере помогаем созданию акционерной стоимости. Успех порождает успех, и все мы осознавали ответственность друг перед другом за результат. Очень помогало и то, что люди не путались в целях».
Уолл-стрит аплодирует
Уже в 2006 году Херд ощущал, что цена акций НР все еще отмечена клеймом прошлого, поскольку «мы обещали, но не всегда выполняли». Кроме того, в понимании Херда, компания пока не стала на правильный курс. Херд говорил: «Проблема в том, что рост происходил в основном в нижнем ценовом сегменте, где операционная рентабельность невысока. Кроме того, росли операционные издержки. В операционном плане мы халтурили».
В своих публичных оценках доходов НР и прогнозах роста Херд был объективен и уже имел опыт восстановления операционной эффективности NCR. Уолл-стрит обратила внимание на улучшения в операционной деятельности НР и цены на акции пошли вверх. Это значило, что фондовый рынок поверил в Херда. Курс акций НР превысил показатели главных конкурентов в лице IBM и Dell, а также индексы Dow и NASDAQ. Херд выделил суть своего видения НР. Он сказал: «Теперь все стало понятно. У нас 3 направления: корпоративные компьютерные устройства, мобильные компьютерные устройства, экосистема печатающих устройств». За первые два года пребывания Херда в должности цена акций НР удвоилась и оставалась стабильной до конца срока его полномочий. Прирост стоимости акций обогатил акционеров (в числе которых были многие сотрудники НР) и увеличил возможности компании в области приобретений.
Своими результатами на фондовом рынке НР в большой степени была обязана мастерству Херда в области квартальных прогнозов продаж, выручки и прибыли, которого с точки зрения Уолл-стрит сильно не хватало Фиорине, и его умению резко снижать затраты и добиваться эффективной работы огромной компании.
Как Марк Херд решал ключевые задачи стратегического руководства НР: глава 3 его сборника игровых комбинаций
Уточнение корпоративной стратегии развития
Треугольник стратегического развития
Нуждалась ли НР в новой корпоративной стратегии? Херд заметил: «У нас было огромное количество стратегических схем высокого уровня, но не слишком много понимания в разрезе операций. Теперь все стало понятно. Мы хотим стать ведущей ИТ-компанией мира».
Разумеется, стратегия Фиорины тоже явно преследовала эту цель, но отличные навыки операционного управления Херда на какое-то время обеспечили НР первое место. Чтобы проиллюстрировать путь НР к этой цели, Херд нарисовал треугольник, символизирующий три области, в которых Херд хотел получить одновременные результаты: эффективность, стратегии капиталовложений и целевое развитие. Это показано на рисунке 7.1.
Одним из оснований треугольника была эффективность. Херд вспоминал: «В мои первые 60 дней мы упразднили 15 000 рабочих мест. И тем не менее я обнаружил в сотрудниках упорство и горячее желание побеждать. Они хотели показывать класс, они хотели четких целей, к которым их ведут». Херд был новичком в НР, но предыдущий опыт ответственной работы генеральным директором помог ему твердой рукой провести сокращения, которые считались необходимыми. Он сказал: «Мне было проще, поскольку я и до этого был гендиректором [и мне приходилось принимать такие решения]». После массовых сокращений Херд продолжал искать резервы эффективности повсюду, например, в консолидации некоторых операций и продаже не слишком нужной недвижимости НР по всему миру.
Рисунок 7.1
«Треугольник Херда»
В противоположном углу треугольника находилась стратегия капиталовложений, где вступали в игру 16 миллиардов долларов, накопленных НР к 2006 году. Херд рассказывал: «Мы тратили миллионы на компенсации нашим торговым партнерам. Сейчас мы перестроили эту систему и привязали выплаты к коэффициенту сопутствующих продаж. Сама по себе система прямых продаж [которую использует Dell] ничего не меняет, в отличие от увеличения коэффициента сопутствующих продаж». (Коэффициент сопутствующих продаж отражает стоимость товаров или услуг из ассортимента компании, реализованных в дополнение к основной покупке. В своем примере Херд говорит о изменении способов стимулирования реселлеров к продажам более широкого ассортимента продукции НР.)
На вершине треугольника находилось целевое развитие, для которого были очень кстати экономия и накопленные деньги. Конкретнее, Хорд хотел сфокусировать развитие НР на следующих трех отраслевых трендах:
• ЦОД следующего поколения
• Мобильные компьютерные устройства
• Экосистема обработки изображений и печати
Именно здесь, в категории ЦОД, Херд начал направлять свое внимание на крайне фрагментированную и потенциально очень прибыльную отрасль услуг.
