Но прежде надо было изучить другие возможности. НР уже была лидером отрасли на рынках потребительских и корпоративных принтеров, подключаемых к ПК напрямую или в Сети. Как и Фиорина (которая приобрела компанию коммерческой печати Indigo и инвестировала в развитие высокопроизводительных принтеров LaserJet для корпоративного рынка), Херд присматривался к огромным рынкам обработки изображений и печати за пределами тех, которые имели отношение к ПК. Херд был готов делать стратегические инвестиции в проект, обещающий прибыльный рост, например, покупку онлайн-сервиса фотографий Snapfish. Херд хотел сделать НР лидером обширной экосистемы печати, включающей потребителей (например, страницы и фото), розницу (например, фотокиоски) и профессиональную печать и обработку изображений (например, маркетинговые материалы). Именно третья по счету категория предоставляла НР наиболее широкие возможности развития и служило продолжением вектора развития, который определила Фиорина. Херд говорил: «Мы оцениваем [профессиональный] рынок в 70 миллиардов долларов к 2009 году. Большую часть этих денег тратят компании, а работы производятся в небольших ателье. Мы занимаем всего три процента рынка. Мы хотим, чтобы технологии НР обеспечивали большую часть этого рынка»19.
Переориентация ресурсов с целью расширения укрепления торгового штата НР
Как отмечалось выше, вскоре после прихода в НР Херд понял, что здесь плохо осознают связь, существующую между понесенными издержками и субъективным восприятием ценности продукта заказчиком. В этой связи бывшего торгового агента Херда особенно покоробил тот факт, что численность ИТ-персонала компании превышала численность торгового.
Поэтому Херд решил, что для воплощения стратегии роста и в соответствии с принципами главы 2 своего сборника ему следует потратиться на расширение штата торгового персонала в ключевых направлениях, в том числе в направлении корпоративной вычислительной техники. Херд сказал: «По прогнозам, рынок корпоративной вычислительной техники к 2009 году будет оцениваться в 650 миллиардов долларов. В 2006 году доля IBM на нем составляла примерно 18–19 процентов, тогда как у НР было лишь 4 процента. Но на территориях, где наш коэффициент покрытия равен единице, наша рыночная доля в два с половиной раза выше». Следующее замечание Херда напоминает о том, на что в 2000 году обратила внимание Фиорина. Херд сказал: «Вплоть до сегодняшнего дня НР терпеть не могла заниматься продажами. Мы были в гораздо большей степени сосредоточены на технологических решениях, сервисе и поддержке». Его рецепт: «С плотностью покрытия один к одному мы получим четырехкратное увлечение доли в услугах, трехкратное – в программном обеспечении и пятикратное – в высокотехнологичных изделиях. Следовательно, мы нанимаем торговых представителей тысячами». Однако для этого ему пришлось, наряду с прочими, оптимизировать численность ИТ-сотрудников, которых скоро стало гораздо меньше, чем торговых.
Воплощение новой стратегии развития путем поглощений
В сентябре 2007 года Херд представлял совету директоров план реализации главы 3 своей стратегии. Лейтмотивом было ускоренное развитие. В своем выступлении перед советом Херд сказал, что он собирается сосредоточить усилия в пяти главных областях: оптимизации производства и торгового покрытия; использовании возможностей развивающихся рынков; оптимизации модели предоставления услуг; большем фокусе на отдельные вертикали; и стратегическом позиционировании ассортимента для усиления его преимуществ. Херд сказал, что НР чувствует себя отлично, но впереди еще долгий путь и блестящие возможности для компании налицо. Одной из таких возможностей было, по мнению Херда, крупное поглощение.
По словам инсайдеров, в начальный период своей работы в НР Херд почти не задумывался о слияниях и поглощениях (M&A), поскольку поглощение поставило бы вновь приобретенную компанию в рамки плохой структуры издержек. Но к 2007 году, нарастив эффективность и сократив затраты, Херд был готов тряхнуть мошной НР на рынке слияний и поглощений. Херд считал, что НР нужны компетенции в области услуг. Инсайдеры рассказывали, что наряду с EDS Херд рассматривал и другие компании, но покупка должна была быть достаточно крупной, чтобы привнести в НР знания и ценности отрасли услуг. В то время выручка направления услуг НР составляла около 6 миллиардов долларов. Чтобы воздействие на сложившиеся практики и культурные особенности бизнеса НР в области услуг, обороты потенциального объекта поглощения должны были быть намного больше.
Другие направления не нуждались в столь же крупных поглощениях для того, чтобы меняться к лучшему. Так, Херд считал, что направлениям оборудования нужна лишь небольшая дополнительная оптимизация. Он сказал: «В основе всего цепочка поставок на 65 миллиардов долларов. НР хочет, чтобы каждый технологический комплекс на 90 процентов состоял из ее стандартизированных компонентов. Это потянет валовую маржу вниз. Мы можем сделать с хранением данных и сетевыми технологиями то же, что уже сделали с серверами».
В период руководства Херда НР совершила примерно тридцать поглощений, в основном небольших софтверных компаний. Но самые крупные приобретения, стоимость которых превышала миллиард, ясно указывали на направления дальнейшего развития НР в понимании Херда: производители ПО Mercury Interactive и Opsware за 4,5 и 1,5 миллиарда долларов соответственно; производитель сетевого оборудования 3Com за 2,7 миллиарда долларов; производитель смартфонов Palm за 1,2 миллиарда долларов; и сервисный гигант EDS за 13,9 миллиарда долларов. Совершенно очевидно, что Херд считал поглощения одним из ключевых драйверов достижения своей цели – ускорения развития НР.
Крупная стратегическая ставка: поглощение EDS
В мае 2008 года НР объявила о предстоящей покупке EDS – технологической сервисной компании, основанной Россом Перо, которая стояла у истоков отрасли ИТ-аутсорсинга в 1960-х годах. Сделка почти на 14 миллиардов должна была более чем вдвое увеличить и выручку НР от предоставления услуг, и численность ее сотрудников. Это способствовало бы достижению цели, заявленной Хердом годом раньше: нарастить компетенции НР в области услуг и ускорить темп ее развития. При решении вопроса о покупке EDS Херд использовал то, что он назвал своим «фильтром приобретений». Сделка рассматривалась сквозь призму «стратегического соответствия; финансового смысла; и способности провести ее с получением преимуществ». Это была сделка, которую Херд хотел совершить уже довольно давно. По словам Херда: «[Уже давно] EDS была стратегически перспективной, но финансово нецелесообразной. Совет директоров EDS считал, что их компания стоит больше, чем мы думаем. Мы обращались к ним четыре раза, прежде чем они согласились на сделку».
Возможности повторить главы 1 и 2 сборника
С точки зрения Херда, EDS была компанией, отлично умеющей строить клиентские отношения и предоставлять услуги, но с внутренними процессами, нуждающимися в совершенствовании. Инсайдеры в НР считали EDS очень децентрализованной и неэффективной компанией, которая заново изобретала велосипед для каждой потребности каждого клиента. Такого рода приобретение практически полностью соответствовало перечню пожеланий Херда: компания была достаточно велика, чтобы повлиять на направление услуг НР; она стоила дешево, поскольку ее чистая рентабельность составляла 4–5 процентов; и отчаянно нуждалась в повышении эффективности своей деятельности, которое было только что реализовано в НР.
