К моменту сделки выручка EDS составляла примерно 22 миллиарда долларов, но ее рыночная капитализация была чуть меньше 12 миллиардов долларов, и поэтому Уолл-стрит не слишком высоко оценивала ее текущие перспективы. Инсайдеры говорят об уверенности Херда в том, что он сможет увеличить операционную эффективность и повысить рентабельность по основной деятельности до 9 и более процентов. Плюс к этому предварительный анализ сделки показывал, что НР сможет существенно нарастить продажи ПК и серверного оборудования за счет огромной клиентской базы EDS. Комментируя ситуацию всего через два месяца после объявления о сделке, Херд откровенно говорил о том, что он считает нужным исправить в EDS: «Я не собираюсь никого ни о чем спрашивать. Мне нужно построить людей. EDS работала на проектной основе. Ее выручка – 22 милллиарда долларов при выставленных счетах на 31 миллиард. Но прибыль всего 1 миллиард долларов. Почему? Они перевыставляют счета по огромному количеству расходов. Эти люди не хотят нести ответственность за расходы».
Кроме того, Херд собирался прописать EDS хорошую порцию культурных перемен:
«Первое, что мы сделаем, – упростим заведение. Это будет большим изменением культуры. EDS мыслит проектно, а не категориями всего предприятия. Это очень важно, когда речь идет о большой компании. Считать большую компанию группой разобщенных подразделений или одним предприятием, а также каким образом управлять распределенной моделью – стратегический выбор огромной важности».
Херд хотел изменить культуру EDS таким же образом, каким изменил культуру НР – использовать резко сокращенную структуру затрат и увеличенную операционную эффективность – чтобы опережать любых участников отрасли ИТ-услуг. Херд говорил: «Двойная выгода сочетания EDS и НР состоит в потрясающей возможности использовать для получения конкурентного преимущества компетенции в общем обслуживании, параллельно усиливая технологические преимущества в сфере автоматизации процессов. И то, и другое нам нужно наряду с усилением каналов дистрибуции».
Херд был готов повторить опыт начала своей работы в НР, чтобы поднять эффективность и результативность в EDS:
«Мне это категорически не нравится [неразбериха в затратах в EDS]. Если вы пытаетесь чем-то управлять, то ваша задача найти кратчайший путь между инвестицией и прибылью. А не искать, куда бы еще что-нибудь отправить в ожидании получения прибыли. Я дал вам деньги – и что вы с ними сделали? Что мы продали, какого заказчика получили? Какая нам от этого польза?»
Без преувеличений и недооценок, он с типичной сдержанностью высказался о предстоящей задаче:
«EDS – это 130 000 человек. Разговаривая с ними, я буду предельно откровенен по поводу того, куда мы идем, на что рассчитываем в ближайшие 5 лет и где находимся сейчас. У нас есть пробелы. Мы предпримем вот такие инициативы. Если мы выполним эти инициативы, у нас есть шанс, без гарантий, но шанс стать величайшей компанией в этой области».
Херд видел в EDS важный элемент своей стратегии в области программного обеспечения и услуг, удачно дополняющий сложившиеся активы НР:
«Кроме того, мы хотим, чтобы над ПК, серверами и инфраструктурой данных находился слой программного обеспечения. Именно поэтому мы поглотили столько софтверных компаний в областях управления хранением данных, управления серверами, управления сетями, безопасностью и т. п. А еще выше мы расположили слой услуг. Поэтому мы поглотили EDS. Мы уверены в том, что интеграция этого стека сулит огромные возможности. Мы же технари по сути своей».
На вопрос о том, насколько разумным было приобретение EDS, Херд ответил философски-прагматично: «Вопрос о том, хорошее ли это приобретение, одно дело. Я полностью уверен в том, что у нас получится. Вопрос о том, блестящее ли это приобретение, будет решаться, если НР сможет перестроить способы оказания ИТ-услуг, существующие на рынке. Ответ на него сможет дать следующее поколение руководства».
Преодоление изначально неблагоприятной реакции фондового рынка
С объявлением о сделке НР лишилась 14 миллиардов долларов своей рыночной капитализации. Как и в случае с поглощением Compaq, реакция Уолл-стрит была более негативной, чем рассчитывали в НР. Предварительный анализ сделки преследовал цель приобрести понимание качества заказчиков и контрактов EDS. НР знала о неэффективном управлении EDS и предполагала, что можно сократить 12 000 человек. Но, в отличие от случая Compaq, у НР не было детального плана интеграции и устранения проблем. Через год после закрытия сделки НР пришла к выводу, что сокращать надо было 25 000 сотрудников EDS.
Торговый персонал был сокращен на 30 процентов, а ИТ-бюджет EDS сильно срезан. Кроме этого, Херд резко сократил штат подразделений маркетинга и управления контрактами EDS, понизил зарплаты ряда работников более чем на 20 процентов и лишил руководящих работников штаб-квартиры компании их роскошных кабинетов в техасском городке Плано, переселив их в общее пространство офиса в Силиконовой Долине20. В сентябре 2009 года на мероприятии для биржевых аналитиков НР Херд заявил, что приобретение EDS окупится за три года.
Такое жесткое сокращение затрат быстро привело к увеличению операционной прибыли. В течение года после присоединения к НР ставшая бережливой EDS помогла направлению услуг НР показать самую высокую рентабельность за десятилетие21. В подтверждение того, что подражание – лучший комплимент, Dell предприняла аналогичный шаг. Через год она заплатила 3,9 миллиарда долларов и приобрела Perot Systems – другую сервисную компанию основателя EDS Росса Перо.
Чрезмерный оптимизм в сочетании с невезением
Херд считал, что EDS принесет пользу направлению услуг НР, а покупка обойдется недорого, поскольку компания страдает операционной неэффективностью, которую он очень хорошо умеет лечить. Здесь Херд поджидали неприятности. По словам некоторых инсайдеров, компания оказалась в гораздо более плохом операционном состоянии, чем он представлял.
Что еще более важно, нехарактерный для Херда чрезмерный оптимизм относительно решения проблем EDS серьезно усугубило крупное невезение. Бизнес EDS cильно сократился в результате глобального финансового кризиса, который начался в 2008 году. (Схожим образом и слияние НР с Compaq происходило на фоне значительного падения отрасли.) Возможно, это заставило Херда прибегнуть к столь жесткому и неоправданному в долгосрочной стратегической перспективе сокращению затрат, чтобы защитить перед Уолл-стрит свою репутацию человека, чьи результаты совпадают с прогнозными.
Обратный выкуп акций увеличивает финансовую задолженность
Херд также начал агрессивную программу обратного выкупа акций компании. Изначально это делалось, чтобы «уравновесить эффект разводнения от размещения акций по программам поощрения сотрудников и в ситуациях удачной конъюнктуры рынка»22. Однако к концу четвертого квартала 2009 года НР утроила объем обратного выкупа до 12 миллиардов долларов23. Херд делал это также для улучшения показателя EPS. Выкуп, как и слияния, финансировался долгосрочными банковскими кредитами. Действуя в соответствии с главами 1 и 2 своего сборника, Херд резко сокращал долгосрочную финансовую задолженность, но сейчас он, наоборот, позволил ей возрасти с 3,4 миллиарда в 2005 году до 14 миллиардов долларов в 2010 году.
