Общая оценка исполнения главы 3 сборника игровых комбинаций
Сделки слияний и поглощений (M&A) считались более надежным вариантом ускорения роста, чем развитие новых направлений бизнеса собственными силами, и при Фиорине, и при Херде. Но Херд занимался M&A с намного большим размахом. В период между 2008 и 2012 годами НР затратила примерно 40–45 миллиардов долларов на обратный выкуп своих акций и примерно 30–35 миллиардов долларов на сделки слияний и поглощений (без учета затрат на реструктуризацию). Для компании с рыночной капитализацией в районе 55 миллиардов долларов (по состоянию на 2012 год) такие расходы на M&A являются огромными деньгами. Один из инсайдеров предположил, что при прочих равных условиях акционеры предпочли бы забрать эти инвестиции в виде денег, однако в НР M&A стали нормой жизни.
Инсайдер вспоминает, что на совещаниях со своими сотрудниками Херд демонстрировал блестящее умение работать с цифрами. Он отлично понимал связь цифровых показателей с операционными вопросами и что нужно делать для того, чтобы улучшить результаты. Но, по словам этого же инсайдера, Херд концентрировал свое внимание исключительно на затратах. И пока развитие НР шло своим чередом, никто не обращал на это внимания. Но к 2012 году Херд руководил группой направлений с урезанными до минимума бюджетами, которые начинали проявлять некоторую вялость.
Этот же руководитель предположил, что резкое сокращение затрат – то, что должна была делать, но так и не сделала Фиорина. Такая мера после слияния с Compaq помогла бы оптимизации структуры затрат с целью увеличения конкурентоспособности. Херд же, напротив, жестко сократил затраты. Благодаря этому курс акций НР пошел вверх. Кроме того, в этот же период укрепился евро, и положительные курсовые разницы в долларовой финансовой отчетности НР делали цифры доходов компании еще более убедительными. В течение двух или двух с половиной лет с курсом акций НР все очень неплохо. Он поднялся с 20 до более чем 50 долларов.
Другой топ-менеджер заметил, что Херд по большей части занимался вопросами, в которых чувствовал себя уверенно – оптимизацией процессов, управлением дебиторской задолженностью, оптимизацией компенсационной модели торгового персонала, совершенствованием логистических процессов и т. п. Со временем от Херда стали ждать создания новых возможностей для НР, а не только повышения эффективности и сокращения затрат.
Система стратегического управления Марка Херда
Стратегическое управление по нисходящей
Херд демонстрировал спокойную уверенность и избегал соблазнов звездного статуса. Он говорил: «Если генеральный директор компании начал тусоваться по светским вечеринкам, то надо срочно избавляться от ее акций». Ему явно нравилось заниматься практическим менеджментом и выискивать количественно измеримые факторы результативности, которые помогут в создании и оценке стратегии. Херд не видел смысла обсуждать стратегии без внушительного количества фактического и цифрового материала в качестве подтверждения тех или иных положений. Он не отказывался обсуждать свое стратегическое видение, но считал, что основой и сутью стратегий должны быть объективные и измеримые цели. Херд требовал от своих топ-менеджеров безупречного владения множеством цифр, вплоть до суточного объема незавершенного производства.
Херд говорил: «Моя работа состоит в том, чтобы каждое решение становилось результатом выбора из нескольких по возможности самых простых вариантов, чтобы мячик катился в лунку сам». Эти варианты выбора в большинстве своем формировались в ходе общения Херда с заказчиками. Начинавший свою карьеру торговым агентом и склонный к точности Херд рассказывал, что «в первый год моей работы в НР я смог уделить общению с заказчиками только 12 процентов своего времени, поскольку был очень занят управлением компанией. В 2007 году я уже мог проводить в общении с заказчиками 43 процента своего времени». На следующий год график Херда был сформирован так, как он считал наиболее правильным: «Примерно 10 процентов моего времени уйдет на ознакомление с возможностями рыночной экспансии. Это не только НИР. Я стараюсь оставлять 10 процентов своего времени в резерве на случай авралов. 25 процентов времени я буду полностью сосредоточен на операционке, работе с бизнес-моделью. В мои первые два года в НР это было почти 30 процентов. Я рассчитываю, что операционка в моем графике останется на уровне 25 процентов».
Построение команды на уровне топ-менеджмента
Исполнительный совет (ИС) НР состоял из одиннадцати топ-менеджеров компании. В своем подходе к изменениям в составе ИС Херд был прагматиком:
«Для меня это некая модель в координатах способностей и преемственности. Смотришь на свою команду и спрашиваешь себя: «Это мои самые способные люди?» Мы отбираем людей на основе внутренней оценки и используем стороннюю фирму для калибровки наших кадров. Точно измеряем способности этой команды. Когда оказывается, что разумными усилиями нельзя поднять оценку еще выше, скажем, с 8,5 до 9, тогда мы идем ниже – от старших вице-президентов к вице-президентам и директорам».
Херд считал, что таланты просачиваются сверху вниз. Он сказал: «Здесь 15 000 человек, которые кем-то управляют. Я твердо убежден в том, что хорошие менеджеры не работают на плохих менеджеров. Если у меня в ИС не самые лучшие люди, то очень маловероятно, что уровнем ниже будут самые лучшие».
Исходя из этого, к 2007 году Херд заменил половину из 110 управленцев высшего звена НР. Он хотел, чтобы образцовое руководство распространялось в компании по нисходящей. Однако некоторые считали, что Херд избавился от несогласных и что компанию пришлось покинуть многим хорошим сотрудникам. При этом не все из оставшихся поддерживали его стратегию.
Стратегическое лидерство по восходящей
Период управления Херда характеризуется дефицитом стратегического лидерства по восходящей. Частично это объясняется тем, что жесткий операционный контроль и резко возросший уровень ответственности за результат естественным образом понизили уровень свободы, предоставляемой управленцам на низших уровнях организации. Кроме того, как отмечалось выше, при Херде многие управленцы высшего звена пришли в компанию со стороны, и им требовалось время на то, чтобы освоиться со стратегическим лидерством по нисходящей.
Херд решает сохранить ProCurve
Херд заслуживает высокой оценки за то, что он обратил внимание на потенциал роста ProCurve (направления сетевого оборудования, успешно развивавшегося под инициативным стратегическим руководством Джона Макхью и Джона Бреннана) и превратил его в важный вектор развития НР. Карли Фиорина пыталась продать этот бизнес, но не смогла найти покупателя, готового заплатить подходящую цену.
Хотя направление ProCurve и процветало, оно оставалось совсем небольшим по сравнению с остальными бизнесами НР. Совокупная выручка НР за 2008 год превысила 120 миллиардов долларов. Данные о выручке ProCurve не публиковались, но, скорее всего, она составляла примерно 1 процент от общей выручки НР. Тем не менее аналитики считали, что, как и в случае Сisco, у ProCurve была внушительная валовая рентабельность, возможно, превышающая 50 процентов24. Это делало сетевое оборудование вторым по рентабельности бизнесом НР, уступающим только фантастически выгодным расходникам для печати (например, картриджам для принтеров) и намного опережающим всю остальную корпоративную компьютерную технику. Это было для Херда серьезным аргументом в пользу сохранения направления в составе НР.
