Начнем с установок и убеждений (хотя можно начать с любого элемента цикла)
[139]. Укоренившийся способ восприятия внешнего мира люди, которые придерживаются этих установок, часто не замечают, но именно им они руководствуются в своих действиях. Установки и убеждения сотрудников формируют принятые в компании методы операционной деятельности и определяют, какие навыки у людей развиваются на основе этих методов деятельности
[140]. Например, если сотрудники верят в эффективность принципов активного слушания, они выстраивают свою повседневную работу так, чтобы действовать в соответствии с этими принципами
[141]. В свою очередь, укоренившийся образ действий, навыки и возможности влияют на сети взаимоотношений и формирование осознанности. Например, когда люди осваивают практику диалога, они более внимательно начинают относиться и к своим начальникам, и к своим подчиненным, что, несомненно, способствует укреплению социальных отношений. Или, например, когда сотрудники осваивают архетипы системы, они начинают видеть закономерности и взаимосвязи, которых не замечали раньше. И тут круг замыкается, потому что «лучше один раз увидеть»: практический опыт лучше всего укрепляет убеждения и установки человека.
О корпоративной культуре часто говорят как о сложившейся системе. Однако на самом деле корпоративная культура находится в постоянной динамике и меняется от наших повседневных действий. На представленной схеме пять элементов объединены в цикл глубокого обучения. Это отражает важное положение, что все эти элементы подвержены изменениям (хотя и медленным). И когда это происходит, элементы меняются все вместе. Цикл глубокого обучения способен усилить либо существующую культуру, либо меняющуюся культуру. Когда мы меняем характер поведения, то запускаем в действие возможности для изменения всех этих элементов.
Вполне естественно, все хотят знать, в какой точке следует приложить усилия, чтобы повлиять на цикл глубокого обучения. Возможны разные подходы, но у целостных стратегий всегда есть три элемента:
1) руководящие идеи;
2) теория, инструменты и методы;
3) инновации в организационной инфраструктуре.
Руководящие идеи представляют собой основные концепции и принципы, которые определяют цели существования компании: чего мы стремимся добиться и как намерены действовать. Это касается цели, видения и основных ценностей компании. Теория, инструменты и методы относятся к открыто выражаемым идеям относительно рабочих процессов (например, системная карта процесса закупок или расчетная модель того, почему запуск каждого нового продукта сопровождается авралом), а также относительно практических способов, с помощью которых сотрудники применяют эти теории, решают проблемы, улаживают разногласия и отслеживают прогресс. Инструменты играют важную роль в любом процессе обучения. Ричард Бакминстер Фуллер однажды сказал, что «невозможно изменить, как человек думает», но можно дать ему инструмент, «применение которого приведет к изменению способа его мышления». Организационная инфраструктура, в частности формальное распределение ролей и управленческая структура, формирует движение энергетических и ресурсных потоков внутри компании. Многие из важных инноваций, описанных в этой главе, имеют форму новой обучающей инфраструктуры, реализованной в совокупности с четкими руководящими идеями и соответствующими инструментами и методами.
Комплексный подход в рамках предложенной схемы известен в социальной теории как «структурирование», или теория «установленных систем». В главе 3 представлены ключевые принципы системного мышления: структура определяет поведение, «рычаг» для изменений увеличивается, если воздействовать на глубинную структуру, а не на поведение или события. Структура формируется на основании убеждений и установок, укоренившихся практик, навыков и возможностей, сетей взаимоотношений, а также осознанности и восприимчивости — иными словами, на основе элементов цикла глубокого обучения. Второй ключевой элемент системного подхода заключается в том, что структура, руководящая социальной системой, возникает вследствие совокупного эффекта действий, предпринимаемых участниками этой системы. Как сказал Уинстон Черчилль, «сначала мы формируем наши структуры, а затем структуры формируют нас».
Как происходит изменение системной структуры? Мы создали структуру, где руководящими являются те принципы, в соответствии с которыми мы действовали в прошлом. Мы можем изменить структуру, если увидим их и начнем действовать иначе. Это важное заявление. Его обоснованность подтверждается доказательствами в виде историй и примеров из предыдущих глав и из тех, что последуют. Однако в некоторой мере это заявление носит интуитивный характер.
Городские улицы составляют физическую структуру, определяющую движение транспортных потоков. Очень сложно ехать на автомобиле там, где нет улиц. В Бостоне, в самой старой части города, расположение улиц не подчиняется никакой закономерности. По этому поводу даже есть шутка, что во всём виноваты коровы XVII века. Мощеные улицы, появившиеся в ХХ веке, были проложены поверх дорог, которыми на протяжении двух предыдущих веков пользовались повозки и телеги. А эти дороги, в свою очередь, сформировались по следам коров, у которых ещё сто лет назад в этих местах были пастбища. Стоит ли говорить, что коров мало интересовало, есть ли закономерность в их следах. Но вот люди вполне могли взглянуть на структуру и придумать что-нибудь лучше.
Если переложить историю коров и бостонских улиц на компанию, возникают два вопроса. Как рассмотреть структурные закономерности, которыми мы руководствуемся? И второй вопрос: действуем ли мы как «коровы» или как «люди»? То есть делаем ли в силу привычки то, что всегда делали, или способны остановиться, попытаться понять глубинную структуру, а затем осознанно начать делать что-то иначе. Очевидно, что любая концептуальная схема такого рода носит абстрактный характер, а истинное понимание того, как это работает, можно получить только на конкретном практическом примере. Тем не менее описанные далее восемь стратегий и примеров могут дать приблизительное представление о возможном образе действий.
