На следующий день меня ждало потрясение, поскольку я… был уволен. Я думал, что пить пиво в мой выходной – это мое дело. Но он напомнил, что приносить пиво в лагерь строго запрещено. Я был раздавлен.
Я позвонил своему отцу и попросил его забрать меня. Помню свое унижение и слезы по дороге домой. Но я помню кое-что еще более значимое: мой папа никогда не упрекал и не ругал меня. Хотя он, конечно, мог бы; я чувствовал, что заслужил наказание. Но он видел мою боль и знал, что я усвоил урок. Он уважал и любил меня, поэтому просто молчал, что в тот момент было высшим проявлением сострадания.
Я нередко вспоминаю этот опыт. Это научило меня тому, что действия имеют последствия. Если вы нарушаете правило, будьте готовы заплатить за это. Даже сегодня всякий раз, когда я рассматриваю сознательное нарушение правила – будь то переход в неположенном месте или превышение скорости, – я оцениваю, стоит ли своих последствий вероятный штраф или риск для безопасности.
Но также благодаря этому я осознал важность сострадания. Когда кто-то падает, ему больше всего нужна поддержка. Именно тогда родители, друзья, коллеги и начальство имеют наибольшее значение. Аплодировать превосходству и достижению легко. Позвонить другу или знакомому, которого уволили, даже по веской причине, важнее. И увольнять кого-то, кому сочувствуешь, еще сложнее и важнее.
Быть уволенным – это унизительный опыт. Пережив его, я, как генеральный директор, никогда не увольняю сотрудников без веских на то оснований. Оценку правового риска оставляю в ведении адвокатов; моя работа – убедиться, что мы были честны с этим сотрудником. Когда ты начальник, важно быть чутким. Мой папа не давил на меня. Вспоминая тот сложный опыт, я не могу не проявить сочувствие к увольняемому и не задать несколько вопросов перед увольнением. Совершил ли он один проступок или несколько? Дали ли ему возможность исправиться и измениться? Был ли проступок совершен из-за каких-то тревог или таковы личные качества человека? В отсутствие мошенничества или серьезного нарушения есть ли в организации другая работа, в которой сотрудник мог бы преуспеть? Что ему сказать и какой выход предложить? Какую помощь мы можем оказать в поиске иной, более подходящей для его навыков работы? Как мы можем сохранить его достоинство?
В девяти случаях из десяти лучший совет в такой ситуации – перестраховаться, проявив сострадание, даже если под этим подразумевается сократить страдания сотрудника, проводив его из здания в тот же день.
Стремитесь к сотрудничеству
Ничто так не учит нас эмпатии, как работа в команде. Чтобы команда функционировала хорошо, каждый работник должен приложить максимум усилий для лучшего понимания и общения друг с другом. А когда у вас сплоченная команда, вы можете провести прямую линию от сотрудничества до ниндзя-инноваций.
Когда-то сотрудники компаний могли строить свою карьеру только в одном направлении деятельности. Теперь такое случается крайне редко. В нашем взаимосвязанном мире уже недостаточно силового подхода к индивидуальному совершенству. Вы должны расширить свое ви́дение, чтобы расти в компании. В этом особая сила программ MBA – они учат вас, как работать с разными командами. Они активно оттачивают умение слушать, которое является ядром сочувствия. Чем больше вы прислушиваетесь к своим клиентам, коллегам и товарищам по команде, тем лучше – именно так вы получите лучшие идеи.
Руководители должны подавать пример. Генеральные директора знают, что они не всегда правы, не всегда являются лучшими источниками новых идей и не смогли бы добиться успеха без командной работы. В «Ниндзя инноваций…» я утверждал, что беспрецедентный успех Amazon во многом связан с убеждениями Джеффа Безоса, который ставит клиента на первое место и ведет деятельность исходя из этого. Это больше чем стратегия – осознавать и чутко относиться к нуждам других; это определение эмпатии.
БУДЬТЕ РЕШИТЕЛЬНЫМИ СЕЙЧАС – ПЕРЕДУМАТЬ ВЫ ВСЕГДА УСПЕЕТЕ.
Майк МакГуайр, генеральный директор компании Grant Thornton, специализирующейся на предоставлении профессиональных услуг, однажды сказал мне, что для продвижения инноваций в своей организации он использует подход «перевернутой пирамиды». Вместо того чтобы руководители навязывали новые идеи остальной команде, он строит модель, которая переворачивает пирамиду вверх дном, чтобы все замечательные идеи, которые есть у сотрудников со всей фирмы, могли быть переданы руководству.
Компания внедрила инновационную программную платформу, позволяющую каждому сотруднику делиться идеями о том, как улучшить бизнес-функции, лучше взаимодействовать с клиентами или более эффективно оказывать услуги. «Это то, что мы подразумеваем под нашей стратегией роста «люди в первую очередь, – сказал мне МакГуайр. – Наша команда насчитывает тысячи людей, которые постоянно думают о новых способах придания ценности нашей компании в глазах наших клиентов». Таким образом, Grant Thornton, почти 100-летняя компания, обслуживающая клиентов во всем мире, переходит от статуса-кво к новому позиционированию бренда – Status Go, чтобы вводить новшества и оставаться гибкой и ловкой организацией.
Крупные руководители, такие как Безос и МакГуайр, способствуют трансформирующим изменениям, выслушивая идеи других людей, перенимая лучшие и побуждая всех на орбите компании – включая клиентов или внешних партнеров – предлагать идеи для следующей ниндзя-инновации.
Проявляйте любопытство
Никогда не знаешь, когда придет вдохновение. В 2018 году я выступил на конференции о блокчейне, состоявшейся во французском посольстве в Вашингтоне, округ Колумбия. Ведущим был Дон Апсон, который занимал пост министра технологий штата Вирджиния, пост первого государственного секретаря по технологиям на уровне правительства, и был руководителем юридической службы, регулирующей Интернет. С Доном я давно знаком, поэтому (хотя я ни в коем случае не являюсь экспертом по блокчейну) мне было приятно поприсутствовать и послушать других докладчиков.
После выступления я ознакомился с презентацией об эволюции науки голосования и принятия решений. Многое из этого было разработано французскими математиками и философами. Выступающий рассказал, как пилоты и вторые пилоты самолетов принимают решения, из которых важными являются только три: продолжать движение, возвращаться на свою базу или менять курс. Он предложил, чтобы вместо принятия решений посредством «да/нет» на основе контрольного перечня фактов пилот и второй пилот до принятия решения рассмотрели четыре варианта: «да»; «решительное нет»; «умеренное нет»; «слабое нет». При наличии этих четырех вариантов и только двух людей пилоты могут принимать более эффективные решения, чем простые «да» или «нет».
В тот момент, когда он закончил, я поднял руку: «Во-первых, это увлекательно, но какое это имеет отношение к блокчейну? Во-вторых, можем ли мы с женой использовать это для принятия решений?»
Он терпеливо ответил, что его выступление было направлено на рассмотрение того, как компьютеры проверяют факты, необходимые для работы блокчейна: чем больше число независимых компьютеров с большим выбором, тем выше степень достоверности фактов и вероятность того, что условия выборки будут считаться удовлетворительными для продолжения блокчейн-транзакции. Затем он ответил на мой вопрос о браке, сказав, что этот метод действительно позволит мне принимать более взвешенные решения… но только в том случае, если бы у меня было десять жен. (Полагаю, это блокчейн-юмор.)
