Этап 2. Обсуждение идей.
1. Проводится оценка предложенных идей, ее целью является более глубокий анализ сложившейся ситуации и поиск способов разрешения противоречий. На данном этапе не стоит задача нахождения немедленного ответа.
2. Сотрудники, участвующие в обсуждении и оценке, должны иметь опыт работы и знания в области решаемой задачи. Состав коллектива при оценке идей может быть изменен в отличие от первоначального.
3. Идеи и решения ранжируются по степени их эффективности при планируемом применении: бесполезные и бессмысленные; заслуживающие внимания и более подробного анализа; достойные немедленной реализации.
При правильном проведении мозговой штурм дает отличный результат, так как среди высказанных идей и способов решения задачи, как правило, всегда имеются действительно интересные и эффективные. Мозговой штурм оказывает положительное влияние на развитие группы и ее сплоченности.
При проведении мозгового штурма руководителю необходимо помнить о следующих вещах.
• Некоторым сотрудникам в силу их личностных качеств будет очень сложно удержаться от критических высказываний в адрес своих коллег.
• Если менеджер не имеет нужных навыков в проведении подобных мероприятий, то он может отдать инициативу неформальным лидерам группы, которые сумеют завладеть ситуацией и увести обсуждение в совершенно другую сторону.
• Некоторые члены группы могут быть зажаты и скованны и не участвовать в обсуждении, поэтому руководителю необходимо максимально вовлекать таких сотрудников в обсуждение и давать им возможность высказаться.
Руководителю необходимо учесть все эти моменты перед проведением мозгового штурма и прогнозировать поведение тех или иных членов группы.
Дискуссии в небольших группах
Этот метод также дает возможность всем членам группы высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Его ключевое отличие от двух предыдущих техник состоит в том, что способ эффективно работает, когда группа насчитывает больше семи человек и есть опасение того, что некоторые сотрудники не смогут активно участвовать в обсуждении. Тогда целесообразно разделить группу на небольшие подгруппы, например тройки. Для каждой подгруппы назначается свой модератор, задача которого – контролировать, чтобы каждый член тройки высказал свое мнение, следить за отведенным на выполнение задания временем. После того как подгруппы обсудят задачу, каждая делегирует своего представителя, который от лица своей тройки высказывает идеи и способы решения задачи.
Достоинство такого способа техники групповой работы состоит в том, что каждый член малой группы может высказать наибольшее количество своих идей, при этом подгруппы могут искать решение как для общей групповой задачи, так и для ее части. Например, имеющуюся проблему можно разложить на составляющие: финансовый аспект, маркетинг, управление персоналом и т. д. И дать отдельный блок на обсуждение подгруппе для более глубокой проработки вопроса.
Этапы проведения дискуссии в небольших группах таковы.
1. Определяется количество подгрупп, на которые планируется разделить группу.
2. Очерчивается круг вопросов, над которыми будет работать каждая подгруппа, и время, которое планируется отвести на обсуждение.
3. Коллектив делится на подгруппы, каждой дают задание.
4. Нужно еще раз напомнить про отведенное на выполнение задания время и способ предоставления полученных результатов.
5. После завершения обсуждения собирается вся группа. Каждая подгруппа высказывает свои идеи и предложения, которые необходимо записать на плакате.
Подумайте о вашей работе на предстоящий месяц. Попытайтесь понять, в каких ситуациях вы сможете применить техники групповой работы: круговой сбор идей, мозговой штурм, дискуссии в небольших группах.
Работа в команде
Команда представляет собой особую группу. Группы и команды часто выполняют одни и те же функции. Команда – это группа людей, находящихся в полном контакте друг с другом и действующих сообща. У группы и команды много общего, при этом у команды все-таки имеется своя специфика (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Ситуации, когда эффективнее работать индивидуально или в группах либо в командах
При формировании команды одними из главных критериев, как правило, являются профессиональные навыки, знания и опыт.
У всех членов команды есть свои сильные стороны и предпочтения относительно ролей, которые они хотят играть в команде. Согласно исследованию, проведенному Рэймондом Белбином (Великобритания, доктор психологических наук, выпускник Кембриджа, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере), стабильных успехов добиваются команды, в которых представлен полный набор ролей, показанных в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Роли, возможные в командах
Для руководителя команды очень важно продумать все необходимые в группе роли и подобрать соответствующих сотрудников, развить сильные стороны участников и сбалансировать слабые. При этом роль, которую выполняет сотрудник на данный момент, может измениться в зависимости от ситуации. Каждая роль, с одной стороны, дает дополнительную силу команде, с другой стороны, имеет свои «допустимые недостатки». Это понятие, введенное Белбиным, говорит о том, что руководителю нужно грамотно работать со слабыми сторонами членов команды, не пытаться их скорректировать, так как это приведет к ослаблению сильной стороны сотрудника.
Менеджеру важно помнить о следующем.
• Любой член команды способен сыграть от одной до четырех ролей.
• Большинство людей могут исполнить вторые роли в команде. Эти роли не совсем подходят для них, но все же им по плечу.
• Когда человек пытается выполнить роли, которые для него не являются естественными, он ощущает себя некомфортно и его деятельность неэффективна.
• Команда будет действовать результативнее, если установлен баланс в распределении ролей между ее участниками.
• Слабые стороны членов коллектива нужно принимать, уметь с ними работать и не пытаться исправить.
• Многочисленные исследования подтверждают, что 10 % людей в команде будут плохо работать при любых обстоятельствах, поэтому таких сотрудников следует занять иной деятельностью.
Для эффективной деятельности мало собрать людей в группу и назвать ее командой – она должна работать как одно целое.
Этапы развития команды (Катценбах и Смит)
Джон Катценбах имеет 45-летний опыт консультирования, является признанным экспертом в организационной деятельности, в области сотрудничества и ведения переговоров, корпоративного управления и мотивации сотрудников. Много лет управлял деятельностью компании McKinsey. Автор множества научных статей и книг-бестселлеров.
