В управлении конфликтами большое значение имеет ведение переговоров с целью достижения взаимного согласия. Выдвигая конкретные предложения по четко очерченным проблемам, партнеры по переговорам ставят целью одновременное удовлетворение своих интересов и интересов других сторон. Результатом переговоров являются план решения проблемы, выяснение степени участия партнеров в ее решении и взаимные обещания конкретных действий.
Мотивация и потребности персонала
Все управление в конечном счете сводится к стимулированию активности других людей.
Ли Якокка
Работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму.
Антуан де Сент-Экзюпери
Руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако считали, что для этого достаточно материального вознаграждения. Обычно эта тактика оказывается успешной, хотя по существу неверна: деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, достаточно сложны.
Рассмотрим основные термины подробнее.
Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.
Стимулирование – целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его активность.
Стимулы (лат. stimulus – заостренная палка, которой в Древнем Риме погоняли животных) – внешние обстоятельства, воздействующие на поведение человека и включающие мотивы.
Мотивы – обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.
Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные – уменьшают. Отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию активности (не зря лучший ответ дразнящимся – не обращать внимания). При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.
В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования – не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше. Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться стимулами.
По содержанию стимулы бывают экономическими (материальными) и неэкономическими. Суть экономических (материальных) стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Экономические стимулы связаны с теми потребностями, которые удовлетворяются с помощью благ и услуг, имеющих цену. Такие стимулы могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых доходов, например дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте.
К достоинствам экономического стимулирования относятся: четкая взаимосвязь между результатом деятельности и вознаграждением, возможность применения к любой категории сотрудников, достаточная простота внедрения системы в практику.
Недостатками экономического стимулирования можно назвать следующие. Работник часто считает, что вознаграждение недостаточно, поскольку он оценивает работу не только с точки зрения достигнутых результатов, но и с позиции затраченных на нее сил, времени и эмоций. Если в прошлом опыте в сходной ситуации имело место вознаграждение, то сотрудник будет стремиться снова ее смоделировать. Вознаграждение действует как стимул только до конкретных, сложно определяемых пределов.
Однако экономический подход в чистом виде малоэффективен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя возводить в абсолют. Против него действуют стремление к благотворительности, эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление рано или поздно приедается), психология коллективных действий.
Увеличение собственной выгоды может иметь для человека отрицательный результат даже с той точки зрения, что некоторые цели, например, в политике или личной жизни, могут быть достигнуты путем жертвования материальной выгодой.
К неэкономическим стимулам относят организационные и морально-психологические стимулы.
Организационные стимулы: вовлечение работников к участию в делах организации, приобретение работником новых знаний и навыков, обогащение труда.
Морально-психологические стимулы: профессиональная гордость, желание показать сотруднику свои способности, высокая личная и публичная оценка руководством, высокие цели, воодушевляющие на эффективный труд, предоставление всем равных возможностей для самореализации вне зависимости от должности и личных заслуг.
Самым первым из применяемых приемов стимулирования был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.
Поэтому связь экономической и неэкономической мотивации обязательна. Хороший тому пример – продвижение в должности по вертикали, где рост неэкономического стимулирования (признание, власть) сопровождается экономическим стимулом – повышением зарплаты.
Значение потребностей в стимулировании труда
Первым роль потребностей в деле стимулирования труда оценил основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор. Он сформулировал теорию мотивации, в соответствии с которой поступками людей движет желание удовлетворять возрастающие потребности, поэтому они заинтересованы зарабатывать деньги. Это обеспечивалось мотивирующей системой оплаты труда, предполагавшей повышенное вознаграждение за перевыполнение норм выработки (что и давало возможность более полно удовлетворять потребности) и пониженное в случае их невыполнения. Это заставляло большинство людей работать на пределе возможностей.
Тейлор (1856–1915) и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточная дневная выработка» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей.
