За последние 30 лет рекрутинг превратился в бурно развивающуюся отрасль экономики. Кадровые агентства ведут базу данных, осуществляют поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиентов-работодателей, проводят тестирования и собеседования. В случае приема кандидата на работу услуги агентства оплачиваются компанией в размере 30–50 % годовой заработной платы нанятого сотрудника. Кадровые агентства могут иметь следующие специализации:
• массовый подбор персонала. Осуществляется при открытии нового предприятия, когда нужно в короткий срок обеспечить его сотрудниками. Отличительной особенностью массового набора является наличие большого количества однотипных вакансий (например, при открытии супермаркета – кассиры, продавцы, грузчики);
• услуги временного персонала. Агентства предоставляют компаниям временных сотрудников в тех случаях, когда сроки поиска постоянного сотрудника на вакансию увеличиваются, а также на период временной нетрудоспособности постоянного сотрудника и при отсутствии возможности его замены штатным сотрудником. Агентствами также предоставляется услуга лизинга персонала. Это происходит в тех случаях, когда работа квалифицированного специалиста востребована компанией-работодателем на временной, а не на постоянной основе;
• подбор руководителей. Это направление рекрутинга ориентировано на поиск профессионалов высокого уровня, а также руководителей высшего звена. Метод, используемый этими агентствами, называется хедхантинг (в переводе с английского – «охота за головами»), а рекрутеры – хедхантерами. Принцип действия данного метода основывается на следующей предпосылке: руководители высокого уровня не ищут работу по объявлениям или через агентства, большинство из них успешны в своем деле и даже не помышляют о смене работы. Задача хедхантера – предложить такому кандидату более выгодные условия в другой организации. Хедхантеры ведут поиск на основе детального анализа рынка и возможных компаний-доноров. Они также должны хорошо знать специфику работы предприятий в отдельных секторах рынка. К отобранным кандидатам обращаются с предложением о смене места работы, обсуждают ее специфику и условия (уровень оплаты, социальные блага), после чего кандидата представляют организации-клиенту.
Отбор персонала завершает процесс подбора работников в соответствии с потребностями организации. Окончательное решение обычно формируется в течение нескольких этапов, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они сами отказываются, принимая другие предложения. Как правило, до принятия решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора.
Этап 1. Предварительная беседа
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда беседу может проводить линейный менеджер, в других случаях ее проводит специалист службы управления персоналом.
Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему оценки кандидата на этом этапе.
Этап 2. Заполнение бланка заявления и анкеты
Претенденты, успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, вопросы могут касаться прошлой работы, склада ума, рабочих ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, чтобы на основе ответов можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральными и предполагать любые вероятные ответы, включая возможность отказа отвечать. Пункты должны вытекать один из другого.
Этап 3. Интервью с соискателем (беседа по найму)
Исследования показали, что более 90 % решений по отбору претендентов принимаются на основе итогов интервью с соискателем. Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать об условиях работы (задавая вопросы), о корпоративной культуре, а также о своей совместимости с ней (в этом кандидату помогут оценка условий проведения интервью, профессионализма интервьюера и другие наблюдения).
Выделяют следующие виды интервью:
• биографическое. Его задача – выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию;
• ситуационное. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций;
• структурированное. Его цель – выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространен и может сочетать элементы других видов интервью;
• интервью по компетенциям. Цель – определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей ее развития интервьюер обращается к прошлому опыту кандидата;
• стрессовое. Применяется для оценки у кандидата таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных ситуациях, скорость принятия решения. Во время стрессового интервью задают провокационные, некорректные вопросы, например: «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?», «Почему мы должны нанимать именно вас?». Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера в некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточиться (например, в шумных помещениях). Данный метод применяется, как правило, для подбора кандидатов на должности, предполагающие умение работать в нестандартных ситуациях.
В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.
Существует несколько типов беседы по найму: беседы формализованные (строго по заготовленной схеме), слабоформализованные и неформализованные. В ходе любой из них происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов.
Цель практически любого вида беседы – знакомство с претендентом. Однако эти три вида беседы значительно различаются по подходам.
В ходе беседы формализованного типа проводящий ее человек не отклоняется от имеющегося у него стандартного списка вопросов и отмечает ответы кандидата на специальном бланке-анкете. Такой подход, как правило, не позволяет получить достаточно широкого представления о кандидате, так как не дает возможности приспособить ход беседы к ответам претендента.
