Например, недавно назначенный руководитель отдела во время прохождения испытательного срока должен согласовать свою роль испытуемого с ролью руководителя среднего звена. Ему необходимо усвоить модели поведения, которые согласуются с обеими ролями, чтобы вызвать одобрение окружающих. По этой причине новая работа какое-то время будет представляться сложной и некомфортной. Неопределенность того, как себя следует вести в той или иной ситуации, может присутствовать до тех пор, пока не пройдет процесс адаптации к новой ситуации.
Для облегчения процесса социализации новичка необходимо предоставить ему четкую должностную инструкцию и точное описание рабочих задач, а также рамки его полномочий. Грамотный руководитель должен оказать поддержку путем консультирования, обсуждения сложностей и, самое главное, убедить нового члена коллектива в том, что его сомнения, неопределенность и испытываемый дискомфорт носят временный характер.
Групповые нормы
Прояснение и согласование различных ролей – процессы, которые каждый новый член организации проходит самостоятельно. Но поскольку всем сотрудникам приходится работать в составе как небольших команд, так и больших подразделений, частью процесса социализации будет согласие с требованиями группы, принятыми в ней методами работы, правилами и установившимися моделями поведения.
Групповые нормы, как правило, представляют собой неформальные правила поведения, которые действуют на протяжении длительного периода. Они дают возможность выступать группе как единому целому в отношениях с другими сообществами, укрепляют у сотрудников чувство приверженности группе, помогают членам группы вести себя адекватно и не позволяют сотрудникам попасть в неловкое положение.
Для того чтобы новичок быстрее адаптировался в группе, ее лидер должен проинформировать сотрудника о групповых нормах и установленных правилах поведения, дать ему необходимые рекомендации, как вести себя в тех или иных ситуациях.
Ожидания
Ожидания отдельного человека и организационные ожидания – еще один ключевой фактор введения в должность и социализации. Формальные вопросы требований к новому сотруднику, например условия контракта, график работы, должностные обязанности, достаточно просто выясняются на этапе введения в должность. При этом новичок может иметь определенные ожидания, которые остались за рамками обсуждения при трудоустройстве. Если его ожидания не совпали с реальностью, это становится источником неопределенности и недоразумений, что негативно скажется на трудовой деятельности. Обсуждения с прямым руководителем помогают выявить скрытые ожидания. Как правило, наступает момент, когда человек принимает решение примириться с имеющимися расхождениями между своими ожиданиями и реальной ситуацией и приспосабливается к ним. Либо же уходит из компании.
Процесс введения в должность нового сотрудника может быть улучшен благодаря помощи различных источников (рис. 3.7).
Какой бы сотрудник ни участвовал в процессе введения в должность, нужно, чтобы он проводил мониторинг, обзор и оценку. Обзор можно осуществлять на уровне организации с использованием программы введения в должность. Исследование и сравнение статистических данных о текучести кадров с аналогичными данными за предыдущий период времени поможет понять, насколько эффективен принятый в организации общий подход к введению в должность и социализации. Альтернативный подход – провести опрос новичков для выслушивания их мнения.
Рис. 3.7. Способы введения новичка в должность
Можно также опросить работников, увольняющихся из организации. Эту процедуру могут проводить линейные менеджеры и сотрудники отдела кадров. Поскольку работники покидают компанию по разным причинам, важно изучить все из них. Кроме проведения формального мониторинга, менеджер должен сам проверять, как эффективно трудится новый член коллектива.
Таким образом, совершенно очевидно, что руководителю важно участвовать в процессе поиска, отбора, найма и введения в должность новых сотрудников, ведь от этого напрямую зависит его личная эффективность как менеджера, успех его подразделения да и всего предприятия в целом.
4
Рациональный процесс планирования и контроля
Тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил.
Мигель де Сервантес
Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу.
П. Друкер
Планирование – начальный этап управления
Слово «рациональный» означает, что речь пойдет о «логическом структурированном» подходе, при этом совсем не отрицается значение вдохновения и интуиции в деятельности менеджера. Цель этой главы – заложить фундамент для повседневного оперативного управления.
Суть планирования в том, что руководство компании ставит стратегические цели и задачи, принимает оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и человеческие ресурсы, исполнителей и ответственных лиц.
Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает ответы на вопросы «Что делать?», «Когда делать?», «Кто будет делать?». Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.
Аристотель сказал: «Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечной цели всякого рода деятельности и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели».
Ведущий американский менеджер Ли Якокка ввел систему задавать ведущим работникам на каждом уровне следующие вопросы:
• Какие задачи вы ставите на ближайшие три месяца?
• Каковы ваши планы, приоритеты, надежды?
• Что вы намерены предпринять для их осуществления?
Результатом процесса планирования являются планы. План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, обеспечивающих реализацию целей производственной системы. Сущность рациональной теории планирования и контроля хорошо иллюстрирует контур управленческого контроля (рис. 4.1), в котором обозначаются понятия:
• планирование – процесс разработки того, что делать и как это делать, чтобы достичь поставленной цели (этапы 1 и 2);
• контроль – процесс успешного выполнения запланированных задач (этапы 3 и 4).
Рис. 4.1. Контур управленческого контроля
Этап 1. Установите цель
Прежде чем взять на себя ответственность за какую-либо инициативу, вы должны ясно представлять, чего хотите достичь. Необходимо также указать промежуточные контрольные показатели, по которым будет отслеживаться продвижение к цели.
