А в-третьих (и это самое главное), когда менеджер публично признаёт свою ошибку и берёт вину на себя, это волшебным образом меняет отношение команды к проблеме. Естественная реакция, когда что-то случилось, это заявить о своей невиновности и, для верности, найти виноватого. Это может родить шквал взаимных обвинений, заканчивающийся обидой всех на всех. Виноватым назначают заказчика, так как он, обычно, на обсуждении не присутствует, и все гордо расходятся работать в точности так же, как раньше.
Если же менеджер берёт вину на себя, то команда расслабляется и может начать думать над решением. К тому же, пока менеджер рассказывает, где и что он мог бы сделать лучше, каждый из команды понимает, что он тоже мог бы многое сделать для решения проблемы, и в следующий раз ведёт себя более проактивно. Если удастся своим примером привить команде готовность признавать свои ошибки, то уже в ближайшем будущем это принесёт очень хорошие плоды.
Только менеджер должен быть очень конкретен в признании своих ошибок. Недостаточно заявить: “Вот, у заказчика сервер упал и не поднимается. Это моя ошибка, так как только по ошибке я мог нанять таких косячников, как вы. А теперь давайте вместе подумаем, как всё исправить”.
Нужно быть очень аккуратным в выборе слов, чтобы подать пример. Менеджер должен сказать то, что он хотел бы услышать от каждого из своей команды. Например: “Как вы уже знаете, продуктовый сервер заказчика на новой версии не работает, старая версия не восстанавливается, и заказчик несёт большие убытки. Причина может быть в том, что я запланировал недостаточно тестирования на этот релиз. Или в целом процесс релиза я не сделал надёжным. Или, может, мне надо было сильнее вовлечь заказчика в процесс проверки релиза. Точная причина неизвестна и не важна. Над предотвращением таких проблем в будущем мы подумаем позднее, когда пожар потушим. А пока, кто что может предложить для того, чтобы починить сервер сегодня, чтобы, когда клиенты заказчика проснулись, они могли бы работать?”
Такой подход хорош ещё тем, что команда часто видит или думает, что видит, ошибки менеджера. И то, что менеджер свои ошибки готов признать, доверие выводит на другой уровень. Возможно, когда вы будете делать следующую ошибку, кто-нибудь вам об этом скажет раньше, чем ошибка станет непоправимой.
Добренький менеджер
Люди – животные социальные. Мы все хотим симпатий окружающих нас людей и стараемся избегать действий, которые вызовут неодобрение. Особенно, если мы говорим о людях, которых мы уважаем. Менеджеры уважают свою команду, и им бывает тяжело делать что-то такое, из-за чего их могут посчитать “плохими”. Неопытные менеджеры стараются быть “добренькими”, не делать ничего, что могло бы негативно отразиться на других.
С такими позывами каждый менеджер должен бороться изо всех сил. Решения должны приниматься потому, что они нужны, а не потому, что они кому-то нравятся. Менеджер постоянно должен принимать непопулярные решения и эти решения часто вызывают негативную реакцию. Но это необходимая часть работы менеджера. Нельзя пытаться быть “добреньким”.
Пытаться никого не обидеть – это естественная реакция неподготовленного человека, назначенного менеджером. Как ни странно, у такого менеджера в команде обычно процветают конфликты, ссоры, ругань и слёзы. Как так получается, что менеджер, старающийся быть хорошим, становится источником нервотрёпки для своей команды?
Механизм хорошо иллюстрирует одна история. В небольшой компании работал менеджер, под управлением которого было 15 разработчиков. Команда была дружная, работали все хорошо. Менеджеру работать со всеми было легко. Но тут наступил очередной экономический кризис и больно ударил по компании. Менеджеру сказали сократить его команду на треть. 5 из 15 человек должно быть уволено.
Менеджер сильно задумался. Никто у него увольняться в кризис не хотел. Все его люди были хорошими работниками, и объективно он не мог выделить каких-то аутсайдеров. То есть отбор людей для увольнения должен быть случайным, а соответственно эти уволенные люди будут считать решение несправедливым, а самого менеджера нехорошим. Менеджер так делать не хотел.
И менеджер придумал “замечательный” выход. Пусть команда сама примет решение, а он будет ни при чём. Он сказал следующую мотивирующую речь: “Друзья, в нашей компании тяжёлые времена. Мы вынуждены расстаться с пятерыми из вас, но вы все очень хорошие работники, и я не могу никого из вас уволить. Вы лучше меня знаете свои обстоятельства, поэтому обсудите между собой всё и решите, по кому увольнение ударит слабее. Вот вам листок, я жду на нём пять фамилий к концу дня”. И менеджер ушёл из кабинета, полностью устранившись от принятия такого неприятного решения.
Через пять минут после ухода менеджера команда разругалась вдрызг. Потому что один из разработчиков, Петя, заявил, что он старейший член команды и должен остаться. Ему недавно принятая разработчица, Оленька, язвительно ответила, что увольнение – это не пенсия, и выслуга лет здесь не работает. Он в ответ с шовинистической уверенностью в собственной правоте заявил, что Оленька-то в декрет выскочит и будет сидеть на шее мужа, а ему семью кормить. Оленька, обиженная до глубины души, выбежала из кабинета, и Пётр записал её первой в список. Оставшиеся в кабинете испытали некоторое облегчение от того, что их шансы повысились, и сразу устыдились этого чувства. Другой из недавно принятых разработчиков, Олег, поняв, куда идёт дело, закричал: “А чего это ты, Пётр, список составляешь?”. И начал вырывать лист. Завязалась потасовка, в ходе которой Олегу разбили нос, и он вышел в туалет. Его имя записали в изрядно помятый листочек. Снова все испытали облегчение и сразу устыдились его.
В общем, день у команды прошёл нескучно. Листок рвали и переписывали. Возникали стычки и склоки. Каждый припомнил всё, про каждого из коллег. Кто-то не выдерживал и уходил. Кто-то из ранее ушедших возвращался. В общем, менеджеру листочек с пятью фамилиями пришёл только в конце дня. Он очень удивился, так как ещё утром к нему пришла Оленька с готовым списком. Оснований не доверять тому списку у менеджера не было, так как фамилия Оленьки там была первой. Он уже составил приказ и утвердил его у руководства. Пётр тоже был в том списке.
Команда больше никогда не работала, как единое целое. Вскоре все участники этих событий нашли себе другое место работы. Проект не выдержал таких ударов судьбы и был закрыт.
Желая остаться “добреньким” менеджер разрушил свою команду, и причинил много вреда ни в чём не повинным людям. Он перекинул принятие решений на свою команду, которая не имела ни навыков, ни полномочий такие решения принимать. Поэтому вся ситуация и вылилась в такой небольшой филиал ада.
Как было правильно менеджеру провести сокращение команды? Да как угодно! Он мог выбрать пятерых по алфавиту, по времени приёма на работу или полностью случайно. Да, ему пришлось бы объяснить, что его выбор несправедлив, но это просто потому, что никакой справедливости в этой ситуации нет. Да, был бы негатив, направленный против него, но это неотъемлемая часть работы! Менеджер и нужен, чтобы нести ответственность за свои решения.
