Менеджер по продажам может сказать:
– Моё намерение – задавать как можно больше открытых вопросов при звонках потенциальным клиентам.
Нет нужды фиксировать, какие именно открытые вопросы он задаст. Для него это – отработка профессионального навыка коммуникации с клиентами. Этот навык не создаётся в течение одного дня, поэтому данное намерение может повторяться снова и снова. При этом конкретный план работы на день будет состоять из других пунктов.
2. Задачи.
Вот это как раз и есть конкретные пункты плана на сегодняшний день, которые выполняются в векторе общего намерения.
Задачи можно пронумеровать, измерить, посчитать и отразить в статистике.
У менеджера по продажам могут быть такие задачи:
• Сделать 80 звонков;
• Из них минимум 8 – превратить в тёплые.
У верстальщика:
• Прописать фреймы, тэги и шрифты для заданных страниц;
• Скорректировать их адаптивность.
Научите ваших сотрудников отличать намерения от задач, то есть стратегию от тактических ходов.
А в конце дня на итоговом собрании они расскажут именно о выполнении сегодняшних задач.
Если они будут полностью выполнены – прекрасно. Но если выполнено намерение (менеджер по продажам весь день только и делал, что изобретал и задавал открытые вопросы), но не до конца выполнены задачи (75 звонков вместо 80) – это тоже хорошо!
В конце дня он всё-таки будет удовлетворён его итогами, и абсолютно справедливо.
3. Поддержка.
Задайте каждому сотруднику вопрос:
– Нужна ли вам какая-либо поддержка для выполнения сегодняшних задач?
Внимание: вопрос задаётся не для того, чтобы дать возможность нерадивому товарищу сесть на шею вам или другим коллегам. Смысл вопроса – транслировать ваш интерес к их задачам, вашу заботу о том, чтобы всё шло должным образом.
Правильным ответом каждого сотрудника будет такой:
– Нет, мне всё понятно, я готов к работе.
Но если кто-то попросит поддержку, сначала проанализируйте и решите, действительно ли этот товарищ не может справиться со своей задачей сам? Если это так, вероятно, тут кроется ваша недоработка. Или он неправильно сформулировал задачу. Возможно, в этом ему и нужно помочь. Если не так, верните работника в позицию взрослого эго-состояния и закройте тему.
4. Первый шаг.
Это последний вопрос утренней летучки, который прекрасно настраивает всех на начало работы.
Пусть каждый назовёт свой первый шаг и идёт его совершать на своем рабочем месте.
А в заключение собрания можно привести «цитату дня».
Например:
«Если лестница приставлена не к той стене, то, сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придёте не туда». Стивен Кови
Если ещё осталось время, спросите:
– О чём эта цитата говорит вам, друзья? Для кого из вас она имеет конкретный смысл?
* * *
Итак, теперь вы знаете, как нужно проводить еженедельные собрания, ежедневные итоговые и ежедневные утренние.
Ещё раз повторю, что дают эти три вида собраний.
• Они создают чёткую картину общей трудовой деятельности;
• Помогают координировать действия всех сотрудников;
• Наглядно показывают результаты выполнения планов и задач;
• Отделяют главное от второстепенного;
• Позволяют всем сотрудникам быть в курсе успехов и компании целиком, и каждого из коллег в отдельности;
• Создают общий настрой на результат;
• Помогают вам как руководителю планировать развитие компании.
Может быть, после прочтения этих глав у вас появляются мысли: «Всё это прекрасно, но мои работники не будут ничего такого делать, я не смогу их заставить». Понимаю, это действительно выглядит не слишком простой задачей, особенно если никогда раньше в вашей компании не было традиции регулярных собраний.
Поэтому внедрение каждого вида собраний начинайте с себя. То есть вводите эти приёмы в своей собственной жизни и работе, убедитесь в их пользе и эффективности, и только потом приобщайте сотрудников. Верите ли вы сами в то, что это действительно нужно вашей компании? Верите – добивайтесь того, чтобы ваши люди тоже признали необходимость собраний. Не верите – даже не начинайте.
Слышу другое возражение: «Где взять время на эти собрания? И так его постоянно не хватает».
Это возражение я даже не принимаю всерьёз. Два раза в день по 5-10 минут и один раз в неделю 30 минут никоим образом не поломают рабочий график. Поверьте – лучше использовать эти полтора часа в неделю на точное планирование и синхронизацию общей работы, чем тратить время на разрозненные действия, которые в итоге не дадут никакого результата.
Я вижу другую сложность, которая может возникнуть на вашем пути: не дать собраниям превратиться в бессмысленную рутину. Вашей задачей будет – вдыхать жизнь в эти встречи, поддерживать боевой и деловой дух сотрудников, вдохновлять их. Помогут этому и цитаты, и аплодисменты, завершающие собрание. А главное – осознание каждым из коллег миссии компании.
Не забывайте напоминать им, что все вы трудитесь не ради того, чтобы наполнить собственные кошельки. Ваша общая деятельность приносит людям пользу и решает их проблемы. И этим вы делаете мир для них немножко лучше. Вот ради чего вы работаете.
И если каждый из сотрудников будет выполнять свою часть работы с этой мыслью, то регулярные собрания будут не формальной рутиной, а сильным подспорьем к выполнению миссии.
Слышали такую фразу: «В ЦУПе даже уборщица помогает запускать ракеты в космос»? Это как раз об осознании общей миссии.
Я не буду вам подробно объяснять, к каким невероятным результатам могут привести эти короткие собрания с открытыми вопросами. Вы сами всё увидите. Дерзайте!
Глава 4
Ежемесячные индивидуальные собеседования с сотрудниками: настрой и точки роста
Следующим звеном в цепочке регулярных встреч руководителя и подчинённых станут ежемесячные индивидуальные собеседования. То есть один раз в месяц вы беседуете с каждым из сотрудников с глазу на глаз.
Составьте себе план: в какой очерёдности вы приглашаете сотрудников на собеседования и как распределите эти встречи в течение месяца. Продумайте место и обстановку встречи – место должно быть удобным для вас обоих, а обстановка – располагающей. Вариант, когда вы сидите в своём кабинете за своим столом, а сотрудник стоит навытяжку перед вами – не годится. А например, в комнате переговоров, оба с чашечкой кофе за столом друг напротив друга, – годится.
