Этот день перевернул наш бизнес. Надо было принимать решения, касающиеся внутренней жизни компании, и очень тяжелые. В ближайшие несколько дней нам пришлось пересмотреть условия банковских кредитов и контрактов на самолеты, а вдобавок и реструктурировать компанию. В течение последующих месяцев объем перевозок в США упал на треть, и мы понемногу осваивали другие рынки – Индия, Китай, Нигерия. Большие лайнеры – Boeing 747–400 и подобные – мы направили на более загруженные маршруты в Африку, а самолеты поменьше, вроде аэробусов, перевели на рейсы через северную Атлантику.
Однако кризис нам еще долго отзывался. Чтобы не прогореть, нам пришлось сократить больше 1200 сотрудников Virgin Atlantic: я впервые в жизни распорядился провести массовое сокращение штатов. Мы со Стивом собственноручно написали множество писем о сокращении и лично поговорили со всеми, с кем получилось поговорить. Мне еще не приходилось решать такие тяжелые задачи, и меня это просто угнетало – столько людей окажется в беде!
И все же я понимал, что выбора, в общем, нет. В таких критических ситуациях нужно действовать быстро. Мы попрощались с некоторыми сотрудниками, а могли бы потерять всех – настолько все было серьезно. Команда, следует отдать ей должное, встречала плохие новости с поразительным достоинством и профессионализмом. Многие пожилые сотрудники, занятые частично, сами вызывались уйти, а остальных мы по возможности старались переводить на неполную ставку – или предлагали им неоплачиваемый отпуск. Тем, кто потерял работу, мы обещали, что возьмем их обратно первыми, как только у нас все наладится. К счастью, не наврали: прошло несколько лет, и большинство из них действительно вернулись.
Потерять Virgin Atlantic – все равно что вырвать у Virgin сердце, и нашей главной задачей было не допустить ее банкротства. И мы продавали все, что только можно было продать. Сбрасывать одно, чтобы расплатиться за другое, жонглировать активами и деньгами приходилось как в «Монополии»: было бы неплохо еще и получать по 200 фунтов каждый раз, пересекая поле «Вперед»! Дошло до того, что мы продали даже несколько небольших отелей в Британии, в том числе оксфордский отель Реймонда Блана Le Manoir aux Quat’Saisons. Обиднее всего было, что пришлось продать La Residencia в деревне Дейя на Мальорке, где мы так любили отдыхать всей семьей. Все это время у меня крутилась в голове известная шутка Ивела Книвела, которую он мне как-то процитировал: «Я заработал за жизнь 60 миллионов, а потерял 61».
Закончился 2001 год, наступил 2002-й, и от летнего оптимизма не оставалось и следа. Я был расстроен и подавлен, потому что приходилось продавать компании и терять людей, а мир после 11 сентября стремительно катился к войне, и у меня просто опускались руки. Я старался урвать побольше времени для семьи и делал все, чтобы быть на виду у команды, но не пугать ее своим унылым видом. А команда, надо сказать, проявила себя просто потрясающе. Было легко пасть духом, но все сплотились и работали не жалея сил.
И даже в это жуткое время мы все равно старались предлагать нашим пассажирам что-то новое и развивать сервис. Наша авиакомпания первой установила пуленепробиваемые двери в пилотских кабинах. Пассажиры чувствовали, что при кевларовых дверях с безопасностью хоть немного, но лучше. Вскоре это переняли и другие авиакомпании. А я пытался сделать все возможное для тех, кого затронул тот ужасный день: чтобы хоть как-то поддержать родственников жертв 11 сентября в их горе, мы предлагали им бесплатные билеты в Нью-Йорк.
Нужно было вести людей за собой. Как только небо над США снова открыли, я отправился в гости к Руди Джулиани, мэру «Большого яблока», чтобы люди, вдохновленные моим примером, снова начали летать в Нью-Йорк. Мэр достойно справлялся с кризисом, и я предложил ему устроить благотворительную вечеринку в лондонском Roof Gardens, чтобы заработать еще немного денег на поддержку Нью-Йорка. Сэр Пол Маккартни любезно огласился выступить на вечеринке, назначенной на 13 февраля, чтобы помочь собрать средства на восстановление города. Когда Пол, Руди и другие гости собрались вокруг рояля и хором завели «Let It Be», впервые за долгое время в воздухе повеяло оптимизмом.
Но в деловой среде по-прежнему было довольно напряженно. Мы продолжали приспосабливать бизнес-модель Virgin Atlantic к новым условиям и всерьез взялись за карибское направление. Работать приходилось под таким давлением, что, когда один из наших руководителей усомнился, ту ли стратегию мы выбрали, я не стал с ним церемониться, хотя обычно так себя не веду.
– Но куда-то же надо отправить самолеты! – отрезал я.
Авиационная отрасль попала в настоящие тиски, но на Австралии это почти не сказалось. Пока Ansett была под кризисным управлением, мы ухватились за эту возможность и смогли быстро расшириться, перекупив их терминалы и стоянки. У нас было три тысячи прекрасных сотрудников, 41 самолет Boeing 737, миллионы довольных клиентов и почти треть рынка. 8 декабря 2003 года мы вышли на фондовый рынок с акциями Virgin Blue общей стоимостью 2,3 миллиарда австралийских долларов. 2,3 миллиарда! Это была та самая авиакомпания, которую мы создали четыре года назад за 10 миллионов и которую отказались продавать за 250 миллионов в позапрошлом году.
Австралийский рынок авиаперевозок менялся, а я, чтобы расширить наше влияние в стране, упрямо продавливал право британцев летать в Австралию на самолетах Virgin Atlantic. Все так называемые авиаэксперты, вылезшие из ниоткуда, заявляли, что наши планы – это так, сотрясение воздуха. Эти эксперты были, разумеется, прикормлены Qantas, поэтому я написал открытое письмо в The Australian, в котором предложил пари генеральному директору Qantas Джеффу Диксону. Если Virgin Atlantic начнет летать в Австралию в течение ближайших полутора лет, он переоденется в стюардессу и обслужит наш первый рейс. Если же у нас не получится пролезть на их рынок, я сам буду наряжаться в униформу Qantas всякий раз, как полечу в их самолете из Лондона в Австралию. В завершение мы сфотошопили картинку, приделав голову Джеффа к телу красотки в униформе Virgin.
– У нас авиакомпания, а не цирк, – написал Джефф мне в ответ.
Ну и подумаешь! Акции Qantas упали на 3 %, а Virgin Atlantic начала летать в Австралию в декабре 2004 года – как раз вовремя, чтобы выиграть пари, так что я все еще надеюсь увидеть Джеффа в женской одежде!
А между тем новая стратегия по управлению основным бизнесом Virgin Atlantic заработала. К нашему облегчению, рынок начал приходить в себя. Я продолжал держать руку на пульсе – мне нравилось работать с командой и чувствовать личную ответственность за авиакомпанию. Я из кожи вон лез, чтобы создать больше рабочих мест и вернуть как можно больше уволенных сотрудников. Я продолжал отправлять сотрудникам написанные от руки письма и по-прежнему выбивал в министерстве дополнительные места для наших самолетов в аэропорту Хитроу. Я присутствовал на каждом первом рейсе каждого нового маршрута, чтобы убедиться, что старт пройдет хорошо, останавливался в тех же отелях, что и летные бригады, и внимательно следил за тем, как на самом деле обстоят дела.
Все это время я постоянно поддерживал связь со Стивом Риджвеем. Он мой друг, мы познакомились в экспедициях Virgin Atlantic Challenger, где вместе ставили новые мировые рекорды. У него очень нестандартный взгляд на вещи, он быстро поднялся по карьерной лестнице до исполнительного директора и отлично справился с кризисом 11 сентября. Стив хорошо соображает: он еще и окружил себя высококлассными специалистами, такими как Джулия Саузерн. Именно она провела несчетное количество сложнейших переговоров с компаниями вроде Boeing и Airbus.
