Единственное, что меня беспокоило, – это ужасная репутация NTL и Telewest: уровень обслуживания был хуже некуда. Пресса ненавидела NTL, но это было полбеды: хуже, что клиенты между собой обзывали компанию в рифму – «Недодел»
[20]. Сможем ли мы это вытянуть, как вытянули British Rail на West Coast Main Line? Сможем ли мы сделать из худшей компании – лучшую? Мне казалось, что да. Но задача обещала быть непростой. Многие наши компании были совместными предприятиями, и, как правило, мы владели 51 %. Конечно, нужно было учитывать и роялти за использование бренда, но обычно мы устанавливали чисто символическую цену и получали основной доход от своей акционерной доли. На этот раз мы оценили бренд выше – так мы предсказуемо получили бы доход. Дело было не только в роялти – все-таки мы передавали наше название компаниям с самым низким уровнем доверия клиентов в Британии, и мне хотелось как-то сгладить репутационный ущерб.
Начались долгие и трудные переговоры. Мы снова встретились в Нью-Йорке 11 сентября 2005 года, в четвертую годовщину теракта: летающие над головой самолеты производили жутковатое впечатление. Все детали мы утрясли за ланчем в отеле Four Seasons, а затем отправились на прогулку в Центральный парк, где ко мне, когда я позировал для фото с туристами, тут же подскочил какой-то репортер. Он спросил, что я делаю в городе и кто эти люди рядом со мной. Мы очень хотели сохранить сделку в тайне, так что я отпихнул Саймона и Шая и, не моргнув глазом, сообщил: «Я приехал на теннис». Это было не совсем враньем: мы и правда сходили на финал Большого шлема и полюбовались, как Роджер Федерер победил Андре Агасси! В прессу так ничего и не просочилось, и 4 апреля 2006 года был подписан контракт стоимостью 962,4 миллиона фунтов. Мы получили (в обмен на Virgin Mobile) 10,7 % акций новой компании под названием Virgin Media. Во время торжественного объявления о сделке я взял маркер и написал на стене «Мультисекс»
[21] вместо запланированного «Мультисервис». Так уж точно все запомнят!
Сделка по Virgin Media создала прецедент: с тех пор мы действовали так всякий раз, когда нужно было защитить бренд, но оставить той или иной компании Virgin пространство для маневра. А если говорить о Virgin Media, то в сухом остатке было следующее: в мгновение ока появилась новая британская компания с 13 тысячами сотрудников, обслуживающая 10 с лишним миллионов клиентов. Однако три компании превратились в одну слишком быстро, и нужно было решать огромную проблему с качеством обслуживания. Вспахивать эту не самую благодатную ниву мы отправили троих ветеранов Virgin – Джеймса Кидда, Эшли Стоквелла и Саймона Дорнана. Например, мы обнаружили, что сотрудники NTL отвечали на жалобы клиентов, зачитывая скучнейшие скрипты: неудивительно, что клиенты их не любили. Мы выкинули эти скрипты в мусорную корзину и предоставили сотрудникам полную свободу. Благодаря этому и многим другим нововведениям мы постепенно восстанавливали репутацию компании, а клиенты понемногу добрели.
Впервые потребители могли получить в одной компании все, что им нужно. Одним махом мы стали ведущим провайдером широкополосного интернета и крупнейшим виртуальным оператором сотовой связи в Британии, а также вторым по величине оператором платного телевидения и стационарной телефонной связи. Было здорово думать, что наш бренд (не просто бренд, а целая жизненная философия) теперь будет в каждом доме.
* * *
Virgin Media становилась крупнейшей компанией Virgin в мире. Пока мы все радовались, один человек сильно злился. Этим ужасно могущественным человеком был Руперт Мёрдок.
До сына Руперта Джеймса, генерального директора British Sky Broadcasting, дошли слухи, что мы собираемся приобрести контрольный пакет акций компании ITV, первой и самой крупной в Британии телевизионной станции. Это было правдой. Наша новая компания захватила больше 90 % рынка кабельного телевидения, но что касалось контента, то здесь мы плелись в хвосте. А Sky поставила себе на службу британский национальный культ, купив права на трансляцию футбольных матчей топ-чемпионатов: да, тут они на ценник не глядели. А я считал, что ITV очень недооценивают, и если мы получим над ней контроль, то сможем пошатнуть господство Sky в телевещании. Но у семьи Мёрдок были другие планы. Они решили нас остановить – любой ценой.
9 ноября 2006 года мы предложили компании ITV слияние. Через восемь дней нас изящно оттерла BSkyB, купив 17,9 % акций ITV. Это стремление во что бы то ни стало испортить нам сделку обошлось акционерам Sky в 940 миллионов фунтов. Я бесился. Через несколько дней я, решив воспользоваться последней надеждой оживить сеть торговых центров Virgin Megastore с помощью новой британской музыки, поехал в Манчестер, строго-настрого запретив себе обсуждать ITV. Но корреспонденты BBC, ITV и Sky, лишь завидев меня, наперебой принялись спрашивать, что я думаю по поводу сделки между BSkyB и ITV. Я посмотрел в камеру, подумал, что Мёрдок прибрал к рукам почти все британские медиа, и решил говорить прямо.
– Я думаю, что Мёрдок – это угроза для демократии, – сказал я.
Развивая тему, я добавил: «Если все – и The Sun, и The Sunday Times, и Sky, и News of the World – выступят в поддержку той или иной партии, то выборы, скорее всего, она и выиграет. Мы угробили демократию в стране и позволяем Мёрдоку решать, кто будет у нас премьер-министром. Хотелось бы услышать, что думает о его империи антимонопольная служба: давайте уже решать, хорошо ли это для демократии, когда один человек обладает таким сильным влиянием».
Остаток вечера прошел как в тумане. Я побрел в свой гостиничный номер. Прямо посреди комнаты красовалась огромная белая ванна на чугунных ножках, так что я включил телевизор, пустил воду и забрался в ванну. По Channel 4 Джон Сноу (тот, который телеведущий) объявил главную тему выпуска новостей: «Брэнсон назвал Мёрдока угрозой для демократии».
Когда выпуск закончился, я не удержался и позвонил отцу.
– Новости видел? – спросил я.
– Конечно.
– И что ты думаешь?
– Я тебе так скажу. Я думаю, что ты все сделал правильно. Мёрдок наверняка оценит, что ты его не боишься: он сам задира, а они никогда не ожидают, что кто-то начнет первым.
Поначалу я дергался, но теперь успокоился. В таких случаях я всегда звоню именно отцу, он всегда дает мне отличные советы – какие-то я принимаю, какие-то отвергаю (не от большого ума). Именно с ним мне хочется поговорить, если случилось что-то хорошее, что-то плохое или нужно перед кем-то похвастаться. Насчет Мёрдока он оказался прав – после этого случая я виделся с ним несколько раз, и, по-моему, между нами установилось некоторое взаимное уважение. По работе мы непримиримые конкуренты, но вне работы можем оставаться друзьями: именно так и должно быть. И все равно пресса так и жаждала разжечь между нами войну, когда мы решили, что Мёрдок откровенно душит другие компании, и обратились в Управление добросовестной конкуренции. Я восхищался его предпринимательским талантом, но не был обязан уважать взгляды, которые транслировала его пресса.
