Я подключился по телефону к заседанию совета директоров, чтобы поддержать Бретта. «Ничего не говорите, – начал я. – Сам знаю, что мы вывалились из бюджета, но, честное слово, оно того стоит». Некоторые участники не очень-то поверили, но я гнул свою линию. «Никаких полумер, либо все делаем в полную силу, либо отказываемся от проекта. Мы что, сдаемся?»
С одной стороны, казалось, что мы идем на чудовищный риск. Знал ли я все тонкости авиаперевозок в Австралии? Нет, конечно. Хоть у нас и был ценнейший опыт работы с Virgin Atlantic, здесь был совершенно новый рынок со своими хитростями, сложностями и глупостями. И все же я верил, что у Virgin в Австралии все получится, – ведь нас уже знали! Еще до того, как мы тут открыли авиакомпанию, узнаваемость бренда Virgin составляла сумасшедшие 94 %. Но дело было не только в узнаваемости – еще и в похожем мироощущении, в похожих ценностях: может, я сейчас скажу банальность, но австралийцы, как и мы, знают, что такое настоящее веселье. Они вовсю работают, отдыхают на полную катушку и не относятся к самим себе слишком серьезно, а это очень хороший признак.
Мы знали, как людям хочется, чтобы мы наконец поднялись в небо, и не собирались их разочаровывать. Еще мы знали, что конкуренты не готовы к нашему появлению. Мы с самого начала застали их врасплох и вторглись на их территорию. Чутье меня не подвело: клиентам понравился наш подход, сотрудники были полны энтузиазма, и запуск Virgin Blue оказался нашим самым успешным стартом. Не прошло и года, как мы приветствовали на борту нашего миллионного пассажира.
* * *
Впрочем, довольно быстро наши австралийские соперники пришли в себя и попытались выдавить нас из бизнеса. Чтобы как-то нам противостоять, Qantas запустила новый недорогой сервис, понизив в ущерб себе стоимость билетов (билеты стали дешевле, чем у нас) и повысив вместимость на тех маршрутах, где у нас дела шли хорошо. Но если посадочных мест на маршруте больше, чем пассажиров, деньги теряют обе компании – просто будут сплошные пустые сиденья, и это не позволит покрыть все расходы. Это такая бизнес-стратегия – «я покажу, кто тут главный»: более крупные игроки могут переварить такие потери, выдержать краткосрочный удар и попытаться обанкротить своих конкурентов, а потом просто вернуться к рутине, обокрав пассажиров и отлучив их от нововведений и конкуренции.
Что касается Ansett, то эти ребята пустились во все тяжкие. Им и так надо было латать дыры после нашего вторжения на рынок, а они в отчаянии пытались заменить свой устаревающий парк самолетов и модернизировать сервис. Пассажиры валили от них толпами, а мы их подбирали. В то же время мы расширялись и плавно двигались в сторону Новой Зеландии, открыв при помощи дочерней компании Pacific Blue маршрут из Крайстчерч в Брисбен. Компания Air New Zealand, одним из собственников которой была Ansett, столкнулась с необходимостью как-то отвечать. Она не стала демпинговать, как Qantas, но решила выдавить нас с рынка по-другому.
В июне 2001 года, всего 10 месяцев спустя после нашего первого полета, генеральный директор Air New Zealand Гэри Туми загорелся идеей купить Virgin Blue. После формального знакомства он пригласил Бретта пообедать в китайском ресторане при казино Crown в Мельбурне. Во время обеда он внезапно сделал предложение о покупке нашей авиакомпании – 70 миллионов долларов.
«Вы хотите сказать, американских долларов?» – уточнил Бретт.
«Да, думаю, мы это потянем», – ответил Гэри.
Это было потрясающее предложение. Оценка нашей маленькой компании, у которой было всего пять самолетов, а доля рынка составляла всего 4 %, за год выросла с 10 до 120 миллионов австралийских долларов.
Бретт удалился из-за стола и пошел мне звонить с ресторанного телефона-автомата, чтобы сообщить новости. Я уже вернулся в Холланд-парк и разбирал почту, когда раздался звонок.
– Семьдесят миллионов долларов? – от неожиданности я даже сел прямо. – Семьдесят, не 17?
– Семьдесят, – подтвердил Бретт. – И доллары США. Не австралийские.
Я подумал несколько секунд и наконец ответил:
– Откажи. Предложение, конечно, невероятное – никто же не верил, что мы заработаем хоть пенни. Но, может быть, они нас до сих пор недооценивают…
Совет директоров Virgin Group так не думал. Совершенно понятно, что такой быстрый – и с лихвой – возврат вложений их очень радовал. Но вопрос-то был в другом: о чем думают в Ansett? Они что, боятся? На встрече с руководством Бретт поделился с командой своими соображениями: через три года Ansett развалится. Все засмеялись. Но потом, когда наш доход продолжал расти, Ansett пришлось серьезно сократить штат, а Qantas между тем выдавливала ее с одного маршрута за другим. Прошло два месяца после нашего отказа от предложения, и к нам опять неофициально подкатили, на этот раз с идеей совместного предприятия. Теперь в игру вступила Qantas в лице ее главы Джеффа Диксона: он заявил в прессе, что его авиакомпания рассматривает приобретение Virgin Blue. Этот вариант мы отмели с ходу. Мы хотели сразить чудовище, а не отдаться ему.
А вот с Ansett все было по-другому. Сделка могла бы и состояться, предложи они справедливую цену. Наш офис в Брисбене проводил расчеты, но что-то не сходилось. Избавление от Virgin Blue снизило бы убытки Ansett примерно на 200 тысяч австралийских долларов в день, что, по нашим оценкам, составляло всего одну пятую часть их потерь. Похоже, нам действительно предлагали слишком мало.
«Скоро они придут к нам с другими деньгами», – заключил Бретт.
И они пришли – в начале сентября. Когда я уже собирался уходить из офиса, раздался звонок. Услышав, кто на том конце провода, я вернулся за стол: это был гендиректор Singapore Airlines доктор Чон.
Пока Чон говорил, картина стала проясняться. Singapore Airlines стали партнером Virgin еще в 1999 году, когда купили у нас 49 % акций Virgin Atlantic за 600 миллионов фунтов. Самое смешное, что часть этих денег мы реинвестировали в запуск Virgin Blue и даже предложили сингапурцам стать партнерами в нашей австралийской авиакомпании за 10 миллионов австралийских долларов, но они отказались. Однако Singapore Airlines владели не только акциями Virgin Atlantic, но и 20 % Ansett, поэтому им нужно было защитить свои инвестиции.
Чон был откровенен. Сингапурцы хотели выкупить Virgin Blue полностью – и предлагали куда больше, чем 10 миллионов австралийских долларов.
«Ричард, мы с тобой дружим много лет, – сказал мне доктор Чон. – Именно поэтому я официально делаю тебе такое щедрое предложение: 250 миллионов австралийских долларов за Virgin Blue».
Это было больше, чем я мог себе представить. Но у этого предложения был срок действия. И к нему прилагалось предупреждение.
«У тебя есть сутки на принятие решения. – Доктор Чон ясно дал понять, что они хотят убрать нас с пути и подкрепляют это желание звонкой монетой, а для пущей верности еще и угрозами. – Если откажешься, я обещаю, что правительство Сингапура одобрит масштабные инвестиции в Ansett. Это уничтожит Virgin Blue за полгода».
Во время перелета в Австралию я не спал, а думал. Наступил вечер 3 сентября, и мой мозг работал на полную. Около 10 часов я вернулся в гостиницу Holiday Inn в Поттс-Пойнт, где собрался весь персонал Virgin Blue. Бретт и его команда менеджеров – Роб Шеррард, Аманда Болджер и Дэвид Хаттнер – ждали меня за столиком в углу лобби.
