Как в капле отражается океан, так и в Virgin Active отразились мои представления о бренде Virgin в целом. Все усилия Virgin направлены на улучшение жизни людей, мы стараемся предоставить сотрудникам и клиентам самые комфортные условия, нас ведет вольный дух веселья и предприимчивости. Путь, который прошла компания Virgin Active от самого старта до выхода на международный рынок, – яркий пример того, как важно уметь раздавать поручения и не бояться доверять людям. У Мэтью, Фрэнка и их команды была возможность совершать свои собственные ошибки и радоваться своим собственным успехам, именно поэтому они сумели создать международный бренд, полюбившийся людям. Я вмешивался только при острой необходимости – вместо того, чтобы ежедневно висеть на телефоне, критикуя чужие решения.
По состоянию на 2015 год прибыль Virgin Active на протяжении 11 лет последовательно росла, а число сотрудников приближалось к 20 тысячам. Наконец встал вопрос, не пойти ли нам по следам Virgin Money и Virgin America и не подумать ли о выпуске акций. Но, посмотрев на результаты наших партнеров из CVC, вместо публичного размещения мы решили продать 29 % акций компании Brait за 230 миллионов фунтов, сохранив за собой 20 %-ную долю бизнеса и права на бренд. По результатам сделки Virgin Active была оценена в 1,3 миллиарда фунтов – неплохо для компании, которая начиналась с одного сгоревшего спортивного зала в Престоне.
Это была вполне справедливая цена – все-таки 1,3 миллиона клиентов и 267 клубов в девяти странах на четырех континентах. Сделка прекрасно отражала нашу инвестиционную стратегию по формированию нового бизнес-ландшафта: создаем компании с перспективой роста, развиваем их за счет привлечения внешних капиталов – путем продажи партнерам долей в компании или публичного размещения акций. Я позвонил Мэтью и напомнил ему об обещании, которое они с Фрэнком дали во время нашей первой встречи 16 лет назад: «Вы тогда сказали, что хотите создать для меня новый миллиардный бизнес. Что же, у вас получилось. Молодцы!»
* * *
Но у публичной компании есть и минусы: появляется опасность потерять бизнес, который ты создал и развивал. В 2016 году, через полтора года после публичного размещения акций, Virgin America столкнулась именно с такой угрозой.
Долгое время росли и множились слухи, будто более крупные компании выстраиваются в очередь, желая купить Virgin America. Эти слухи были правдой: пока мы расширяли список маршрутов и услуг на борту – добавили перелеты на Гавайи и осовременили развлекательную систему с сенсорными экранами, – где-то за кулисами начиналась аукционная война. У меня не было ни малейшего желания продавать Virgin America – наоборот, я сердцем чувствовал, что надо защитить компанию, которую мы вырастили с нуля и сделали любимой авиакомпанией американцев. Увы, я никак не мог это остановить. Поскольку я не гражданин США, по требованию Министерства транспорта США я должен держать свою долю в компании Virgin America в виде неголосующих акций, что связывало мне руки в случае попытки поглощения компании.
Интерес проявили и несколько азиатских авиакомпаний, но основная борьба за контроль велась между JetBlue Airways и Alaska Air. Я решил провести отдельные встречи с гендиректором JetBlue Робином Хэйесом и главой Alaska Брэдом Тилденом. Оба они жаждали моей поддержки и хотели узнать побольше о Virgin America и истории бренда. Что-то мне подсказывало, что Alaska лучше понимает наши цели и чувствует дух компании. Надо сказать, с Alaska мы уже были знакомы: как и большинство других американских авиакомпаний, она оказалась в числе тех, кто пытался заблокировать наш выход на американский рынок. Прекрасно помню, как в 2009 году, когда мы наконец получили разрешение на полеты, я стоял у терминала и развлекался, показывая голый зад сотрудникам Alaska, работавшим на соседней стойке.
Я создал Virgin America, потому что мне не нравилось обслуживание и я знал, что у нас получится лучше. Поэтому же мы запустили Virgin Atlantic и Virgin Australia. Плохие стандарты обслуживания в Америке объясняются в первую очередь укрупнением авиакомпаний, причем рынок все больше и больше консолидируется. В 2016 году четыре крупнейшие авиакомпании США – American, United, Southwest и партнер Virgin Atlantic компания Delta – контролировали около 80 % рынка. Десятью годами ранее, для сравнения, в Штатах было девять крупных авиакомпаний. И на таком тесном рынке Virgin America сумела завоевать любовь и верность клиентов. Я должен был знать: кто бы ни выиграл гонку за нашей авиакомпанией, он не выбросит на помойку плоды наших трудов. Акционная война продолжилась, Alaska сделала очень весомое предложение, и в JetBlue решили, что нет смысла торговаться дальше.
4 апреля 2016 года совет директоров Virgin America единогласно одобрил соглашение о поглощении компанией Alaska Air авиакомпании Virgin America по цене 57 долларов за акцию – таким образом, общая сумма сделки составила 2,6 миллиарда долларов. Возврат инвестиций оказался впечатляющим – даже с учетом тех сотен миллионов, которые мы потеряли на ранних этапах работы авиакомпании. Но мое сердце было разбито, и я не скрывал, как грустно мне от этой сделки. Люди любили нашу авиакомпанию. Мне так хотелось еще многое сделать – открыть еще больше направлений, завести еще больше друзей. Я мечтал о смелых решениях – чтобы руководство когда-нибудь превратило Virgin America в пятую по величине американскую авиакомпанию.
Впрочем, грустил не я один. Верные клиенты Virgin America были в ярости, и я их прекрасно понимал. Один из участников программы лояльности Elevate Club разразился гневным постом, прекрасно отражавшим силу захлестнувших его чувств: «Идите к черту! Я любил Virgin America. А это поглощение означает, что вы станете еще одной дерьмовой авиакомпанией. Прямо жду, как вы поимеете клиентов. Можете и дальше вешать мне лапшу на уши. Я читал всю эту хрень про поглощение. Ага, конечно. Спасибо, идите в задницу». Майк Брофи отправил мне твит: «Поглощение @VirginAmerica компанией @AlaskaAir – это как если бы Microsoft поглотила Apple. Вот и пришел конец последней хорошей авиакомпании».
Но сильнее всего ранили отзывы членов нашей команды. Я разговаривал с некоторыми сотрудниками Virgin America – теми, кого хорошо знал, – и все они были до крайности опечалены. А у меня было чувство, как будто акционеры продали наших людей – замечательных, трудолюбивых, золотых людей. Когда я их спросил: «Чисто теоретически, если бы мы создали новую авиакомпанию, вы бы пошли к нам?» – все единодушно ответили, что да.
Я открываю компании, потому что люблю перемены, а новая компания может изменить жизнь людей, и Virgin America – отличный тому пример. Ради кучи денег я и пальцем не пошевелю – только если на эти деньги я потом сделаю то, чем буду гордиться. Я полетел в Сан-Франциско и поговорил там с другими сотрудниками. «Знаете, счет в банке – это вовсе не самая приятная вещь в мире, – сказал я им. – Истинная радость – жить и дышать в одном ритме с авиакомпанией, со всей командой, вместе чего-то добиваться, менять мир к лучшему. Вы можете этим гордиться».
Надо было действовать быстро и сосредоточиться на борьбе: бренд Virgin America должен был остаться в небе, а команда – на своих рабочих местах. Я постоянно списывался с Брэдом и пытался убедить компанию Alaska использовать бренд Virgin (или хотя бы оба бренда) и сохранить нашу прекрасную команду. Это было бы чрезвычайно глупо со стороны Alaska – купить Virgin America, а потом просто взять и выкинуть все то, что делало компанию такой замечательной.
