Компания-младенец быстро развивается. Часто ей не хватает квалифицированных сотрудников или рабочих рук в принципе. Сотрудников принимают в штат бессистемно, часто уже тогда, когда в этом есть острая необходимость. Со стороны это напоминает тушение пожаров.
Тенденция поверхностного отношения ко всему в жизни затмевает здравый смысл. Людьми правит желание наживы. Большинство хочет получать деньги, но при этом не желает углубляться в рабочий процесс. В сфере купли-продажи и аренды недвижимости это отражается особо ярко. Сюда попадают случайно.
Чаще всего люди с хорошим образованием, специальностью, занятые своим делом. Им незачем менять профессию. Я не встречал людей, которые целенаправленно хотели стать риелторами. Исключением могут быть разве что молоденькие привлекательные девушки, которые жаждут заниматься элитной недвижимостью, но отнюдь не для того, чтобы сделать этот мир лучше. Просто портрет целевой аудитории таких объектов очень похож на описание их идеального мужчины. Таких на своем веку я повидал предостаточно. Но долго в отрасли они не задерживаются, потому что здесь нужно реально работать, а они преследуют совершенно иные цели.
Мне кажется, что сложная ситуация с персоналом сейчас происходит повсеместно.
Так, буквально во время написания этих строк мне позвонили из крупного новостного агентства (№ 1 в России) и попросили дать комментарий по поводу отмены дачной амнистии 1 марта 2019 года. Я удивился: в законодательных актах дата отмены – 2020 год. На той стороне трубки удивились не меньше моего, ведь на днях у них вышла большая статья по этому поводу, которую мне незамедлительно скинули в подтверждение. В ответ я направил им тот самый законодательный акт за подписью В. В. Путина. Там черным по белому был обозначен 2020 год.
Получается, что новостное агентство, которое для меня всегда было образцом достоверности, допустило настолько грубую ошибку – целый год! Не нашли верную информацию, не уточнили, халатно отнеслись к проверке.
И такое, к сожалению, происходит сплошь и рядом.
Вторая сложность носит финансовый характер: хорошие универсальные сотрудники знают себе цену. Они хотят получать адекватную зарплату за свой труд, но компания не всегда в состоянии ее предложить.
Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Они игнорируют возможность стать сотрудником агентства и работают сами на себя. Ситуация в нашем случае обостряется из-за того, что порог входа в нишу невысок. Любой человек, у которого есть условные 50 000–100 000 рублей и соответствующие способности, может начать строить бизнес в сфере недвижимости.
Если вам все же удается заполучить сильного сотрудника-универсала, нет никакой гарантии, что он проработает в вашей компании долго. Нередко такие сотрудники, набравшись опыта, уходят и в конце концов все равно открывают свой аналогичный бизнес, пользуясь вашими схемами работы и ноу-хау. С этим неоднократно сталкивался я и многие другие руководители, которых я интервьюировал для написания этой книги. Чувства от таких поворотов судьбы смешанные. С одной стороны, теряя незаурядного сотрудника, которому не предоставили достаточно возможности реализоваться в компании, вы получаете новую головную боль: уходящих заказчиков, технологии, тающее на глазах УТП (уникальное торговое предложение) и еще шаг к усилению конкуренции. Но, с другой стороны, если бывший сотрудник играет честно, талантливые конкуренты вместе с вами могут работать на благо отрасли в целом, качественно улучшать продукты и сервис, формировать положительное к ней отношение. В любом случае заменить сильного, неординарного сотрудника сложно. Вам вновь нужно отправляться на поиски в то время, как ваш бывший работник, возможно, тоже подбирает персонал.
В нашей компании в 2008 году работало всего два человека. Только к 2010 году штат вырос до 25 сотрудников, и здесь не обошлось без сложностей. Нам были необходимы умные, предприимчивые молодые люди или девушки. Но зачем таким людям идти в агентство? Складывается стойкое ощущение, что им куда выгоднее работать самостоятельно. Вот почему в нашу профессию приходят в основном люди «перекати-поле». В тот момент мы упорно старались из того, что имели, отобрать лучшее.
Как динамично расширяться в таких условиях?
Одним из вариантов преодоления кризиса персонала является дробление универсальных процессов на подпроцессы. Для каждого отдельного подпроцесса проще найти исполнителя: кто-то ищет недвижимость и составляет базы, кто-то работает с клиентами и показывает им объекты, кто-то рекламирует компанию и так далее.
Разбивайте все бизнес-процессы на простые составляющие, которые будут независимы друг от друга. Создавайте отдельные подразделения и отделы, чтобы появлялась жесткая диверсификация деятельности. В этом случае у специалиста оказывается меньше компетенций и меньше возможностей украсть ваши технологии. Все операции становятся намного проще, и, соответственно, квалификация людей может быть ниже.
Но что хорошо в теории, довольно тяжело реализовать на практике. При таком подходе мы уже несколько уступаем в конкурентной борьбе универсальным сотрудникам, которые могут оперативнее предоставлять ту или иную информацию и отвечать на вопросы. В случае же, когда обязанности у сотрудников разбиты, каждый в отдельности может не обладать нужными сведениями. Система становится более сложной и неповоротливой. На сегодняшний момент это ноу-хау на рынке. Моя компания является передовиком в реализации такого подхода. Мы первопроходцы, что почетно, сложно, так как у нас нет примеров, теория еще не опробована.
Вдобавок в отрасли сегодня происходят тектонические движения. Появление таких мастодонтов, как ДомКлик, Авито, ЦИАН (агрегаторов) полностью меняет сферу. За счет работы этих сервисов можно самостоятельно подобрать недвижимость, связаться с владельцем и посмотреть объект. Чтобы оформить документы, можно изучить несколько статей и почитать пару форумов. Ввиду этого все больше людей считает, что риелторы не нужны. Исключительных знаний становится все меньше.
Однако нюансы все еще существуют. Опытные работники сферы аренды и продажи недвижимости знают технологии и фишки, которые позволяют им продавать те же самые объекты дороже. Такими компетенциями по-прежнему владеют не многие.
Но не все это понимают, что лишний раз доказывает правомерность моего высказывания: отрасль вырождается и постепенно движется к закату. Сегодня в этой умирающей сфере очень сложно встроить новые тренды и тенденции. Тем не менее, я пытаюсь построить работу, основываясь на своем видении. Возможно, это путь к возрождению.
Наше агентство тоже столкнулось с кризисом персонала и решило эту проблему следующим образом. Сначала в штате было три универсальных управляющих, между которыми существовало жесткое разделение сфер деятельности. Такие наемные менеджеры не имели длительного контакта с клиентами и, соответственно, не вступали с ними в доверительные отношения. Из-за этого у клиента формировалась лояльность к компании, а не к конкретному человеку.
