А у нас в компании на сайте есть раздел «База знаний», куда любой сотрудник (особенно это актуально для недавно принятых в компанию риелторов) может написать свой вопрос. Сообщение придет на почту руководителю (я в копии), и тот постарается дать исчерпывающий ответ или поручить более опытным менеджерам помочь новичку разобраться. Сотрудник также может самостоятельно изучить информацию на сайте и посмотреть, не было ли таких вопросов ранее. Это помогает оперативно узнавать ответы на интересующие вопросы и при этом не чувствовать себя глупым. Ведь не все любят спрашивать, глядя в глаза.
Сложность в том, что внедрить базу знаний на самом деле очень сложно. В большинстве организаций, где база существует, новички пользуются ею при приеме на работу, но быстро забывают о ее существовании. И вот вложенные в разработку силы и время не приносят результата.
В компании мы собрали ряд типичных ситуаций, в которые часто попадают новички. Сотрудники задавали вопросы, руководство отвечало на них в видеоформате. Потом мы создали закрытый канал на YouTube, загрузили туда все материалы и снабдили их тегами для удобства. Сейчас на вопрос любого сотрудника мы можем ответить одной ссылкой. Так, наша база знаний живет и экономит нам время.
Если говорить о том, чем наша инновационная структура отличается от привычного уже всем корпоративного портала, то она подразумевает под собой не только базу знаний, но и многое другое.
Например, автоматизированная система обучения. При приеме на работу менеджер получает доступ к видеоурокам, после просмотра которых выполняет тестирование. Если в тексте появляются ошибки, менеджеру приходится пересматривать видео повторно.
Также для удобства сотрудников мы внедрили работу с CRM-системой. Она автоматизирует множество процессов, которые менеджерам приходилось выполнять каждый день. Она напоминает, поправляет, учитывает, фиксирует и очень помогает в работе.
III. Творческий потенциал – человеческий капитал, обучение, изучение возможностей, новый деловой опыт. Это помогает передавать знания от сотрудников к руководству и включает в себя несколько ключевых моментов:
Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится как бы над своей зоной ответственности. У него есть широта взглядов, стратегическое мышление, но по факту он очень далек, например, от общения с клиентами или особенностей производства. Ему передают это через третьи руки: начальник отдела – начальнику цеха, начальник цеха – начальнику управления, начальник управления – заместителю директора, замдиректора – директору. Как правило, директор уже не понимает, что на самом деле нужно для сотрудников и как им сделать хорошо. У него одна картина в голове, а реальность совсем другая.
Чем выше сидит начальник, тем у него меньше компетенций рядового сотрудника. Он мыслит системно и глобально, находится над своей зоной ответственности, что искажает его видение проблемы.
И здесь применяется так называемая «горизонтальная» мотивация. Ее суть в том, что отделы выставляют друг другу баллы за то, как они хорошо справились или не справились с работой.
В этой системе есть свои подводные камни в виде возможного кумовства и круговой поруки, и за этим нужно тщательно следить и периодически тасовать отделы.
В России подобная система не распространена, в Европе она применяется уже лет 10, но я глубоко проработал эту технологию при написании диссертации и уверен, что эффективность сотрудников при таком подходе вырастает в разы. Премии распределяются не сверху вниз. Их судьбу решают такие же рядовые сотрудники, которые общаются между собой и знают, кто какую роль сыграл в проекте и кого как стоит премировать.
Сюда же входят и различные системы коммуникации, сбора информации. Например, это может быть ящичек, куда люди кидают свои пожелания. У нас в компании это почта директора, куда все присылают идеи, которые потом выносятся на собрания.
Все это способствует поддержанию и развитию творческого потенциала коллектива, который нужно взращивать и удобрять. На креативных решениях зарабатывали миллионы гиганты мира бизнеса. Благодаря творческому потенциалу, каждая компания может подняться буквально из ничего до девятизначных прибылей.
IV. Атмосфера мотивов и стимулов – энтузиазм, поддержка, поощрение, готовность помочь, дружеская атмосфера.
Рассмотрим некоторые приемы и техники, которые можно использовать и применять в компании для создания и поддержания атмосферы мотивов и стимулов:
1. В своей работе мы используем Матрицу BCG – Boston Consulting Group. Ее много кто знает, но мало кто делает.
По ней все сотрудники делятся на основные четыре категории:
• «новички», которые непонятно как в краткосрочной и долгосрочной перспективе проявят себя в компании;
• «дойные коровы», которые работают стабильно, хорошо, и в принципе на них держится основная прибыль;
• «звёзды», которые круто выстреливают и требуют к себе особого подхода;
• «собаки», которые чем-то недовольны, не приносят особой прибыли и держатся в основном на своих прежних заслугах. Но для бизнеса прежних заслуг, к сожалению, не бывает – необходимо постоянно показывать результат.
В соответствии с этой матрицей четвертую категорию людей необходимо обнаруживать, обезвреживать и без сожаления убирать из компании.
Коллектив – как фрукт, если начинает где-то портиться, то вскоре может сгнить целиком. Если такая «собака» завелась у вас в компании, то она будет потихонечку «лаять» и настраивать весь коллектив на неподходящую для ваших целей волну. За такими сотрудниками тянется шлейф демотивации и прокрастинации. Их нужно выявлять, а сделать это можно только периодически общаясь с командой. К сожалению, такое общение никак не прописано и не входит в корпоративную культуру. У хорошего руководителя оно должно рождаться на интуитивном уровне: вы чувствуете, что у человека что-то не так и вызываете его на разговор тет-а-тет. Там без давления стоит выяснить, что не нравится сотруднику и можно ли решить эту проблему. Как правило, хватает одного конфликта, чтобы человек стал настолько недоволен, что выступает открыто. Это красный флаг – с этим надо что-то делать и быстро.
Один сотрудник проработал в моей компании 10 лет. Я понимал, что у него уже давно «села батарейка». Он стабильно не показывал результат, но продолжал работать. Перейти на руководящую должность он отказывался, а на своем месте явно перегорел.
В первой же конфликтной ситуации, в которой, считаю, я был полностью прав, со стороны этого сотрудника прозвучала фраза: «Если ты не согласен с моим решением, я не вижу смысла продолжать работу и наше общение».
