В начале 1996 г., когда я стал руководителем Исполнительного секретариата, Уоррену Кристоферу оставалось работать на своем посту всего год. Этот человек был истинным джентльменом и очень опытным дипломатом. При Картере он был заместителем госсекретаря Сайруса Вэнса, а в администрации Линдона Джонсона – заместителем генерального прокурора. Благодаря тщательной подготовке беседы Кристофера с зарубежными партнерами и его публичные заявления всегда были столь же тщательно продуманы и элегантны, как его сшитые на заказ костюмы. Одевался он так, что в его присутствии даже самые тонкие ценители хорошей одежды чувствовали себя оборванцами. Меня восхищало скромное достоинство, с которым держался Кристофер, и его профессионализм, – качества, нечасто встречающиеся там, где ценятся самореклама и умение надувать щеки. На публике госсекретарь вел себя очень сдержанно, но иногда позволял себе саркастические замечания. Особое удовольствие он находил в том, чтобы колкой репликой задеть чье-то непомерно раздутое самолюбие. Однажды после того, как один из его помощников целую вечность бубнил что-то на утреннем совещании, Кристофер склонился ко мне и невозмутимым тоном заметил:
– В следующий раз напомните мне вовремя нажать на клавишу «Извлечь диск».
Его преемница Мадлен Олбрайт буквально наслаждалась своей ролью публичного политика. У нее была поразительная способность переводить внешнеполитические вопросы в практическую плоскость. В случае необходимости эта дама прекрасно умела плести дипломатические кружева, но по-настоящему в своей стихии она себя чувствовала, когда публично ставила под сомнение наличие у кубинцев, сбивших два гражданских самолета, мужских половых органов или открыто грозила балканским автократам. Она гордилась тем, что стала первой женщиной на посту госсекретаря, и пользовалась огромным влиянием на международной арене. Ее отличали поразительная работоспособность, а также умение решать самые сложные проблемы и общаться с самыми сложными личностями.
Передачей дел от Уоррена Кристофера новому госсекретарю Мадлен Олбрайт руководили мы с Патом Кеннеди, исполняющим обязанности заместителя госсекретаря по вопросам управления и славившимся своим умением творить бюрократические чудеса. Эта процедура, как всегда, требовала подготовки десятков объемных информационных бюллетеней по всем мыслимым и немыслимым проблемам. Материалы могли понадобиться новому госсекретарю как на слушаниях в Конгрессе перед ее утверждением в должности, так и в первые месяцы работы. Учитывая, что Мадлен Олбрайт четыре года была постоянным представителем США при ООН и прекрасно разбиралась в большинстве политических вопросов, мы попытались помешать Госдепартаменту уничтожать лесные богатства страны, расходуя древесину на никому не нужные бумаги. Для этого предложили высшим должностным лицам и главам наших зарубежных дипломатических представительств подготовить для госсекретаря краткие справки. По нашему мнению, ничто так не помогло бы ей, как непричесанная информация из первых рук – анализ наших достижений и просчетов в период работы этих дипломатов на своем посту и их видение вырисовывающихся на горизонте проблем, а также предложения, касающиеся стратегических решений.
Результаты были неоднозначные. Одни телеграммы с мест были просто великолепны – честные оценки, глубокое проникновение в суть проблем, продуманные стратегические рекомендации. Другие были многословными и нудными – их авторы жаловались, ныли, выпячивали свои заслуги и писали о высосанных из пальца, совершенно неинтересных госсекретарю проблемах. Но в целом эти материалы помогли Олбрайт лучше узнать свой департамент, его сильные и слабые стороны и специфику работы.
Принято считать, что «дружественное поглощение» – так в администрации называют процедуру передачи дел внутри одной партии, как в случае Кристофера и Олбрайт, – дело относительно нетрудное. «Межпартийная» передача дел куда сложнее. На самом деле это не совсем так, поскольку каждый новый госсекретарь независимо от партийной принадлежности обычно стремится внести что-то свое и в механизм функционирования учреждения, и в кадровую политику. При всем уважении к Бейкеру Шульц строил работу Госдепа по своим лекалам. И он, и президент Джордж Буш – старший с самого начала ясно дали понять, что новое правительство будет первой администрацией Буша, а не третьей администрацией Рейгана. Мадлен Олбрайт тоже решительно приступила к перестройке работы Госдепа, но я выжил – меня реорганизация не коснулась.
Администрация находилась под постоянным давлением Конгресса, вдохновляемого сенатором Джесси Хелмсом, председателем сенатского Комитета по международным отношениям. Этот ярый сторонник неоизоляционизма, давний критик Госдепартамента и противник помощи иностранным государствам постоянно требовал сокращения расходов и оптимизации механизмов реализации внешней политики. Под влиянием этого главного гонителя нашего учреждения Конгресс ясно дал понять, что намерен получать дивиденды от окончания холодной войны, и в итоге урезал объем финансирования Госдепартамента почти наполовину по сравнению с 1990-ми гг. Не зная, чего ждать, администрация Клинтона решила опередить события, предложив самую радикальную перестройку вашингтонских учреждений национальной безопасности за последние полвека.
Госсекретарь попросила нас с Патом взять на себя руководство одним из направлений этой работы, а именно решением непростой задачи поглощения Государственным департаментом Агентства США по контролю над вооружениями и разоружению (АКВР) и Информационного агентства США (ЮСИА). АКВР, которое в конце 1980-х гг. возглавлял мой отец, было не таким крупным учреждением, как Госдепартамент. Там работало приблизительно 200 человек. После окончания холодной войны задачи, решаемые агентством, не утратили своей актуальности, но, безусловно, изменились. В состав Госдепартамента оно должно было войти практически целиком, без изменений. Мы ввели должность еще одного заместителя госсекретаря, чтобы включить в состав Госдепа все основные подразделения Агентства и перевести туда его сотрудников.
С ЮСИА дело обстояло сложнее. Актуальность его миссии как носителя публичной дипломатии, призванного знакомить другие страны мира с американской культурой, идеями и представлениями о будущем, а также разъяснять суть и основные направления внешней политики США, после окончания холодной войны не только не уменьшилась, но во многих отношениях даже возросла. На полную интеграцию ЮСИА в Госдепартамент ушли годы – слишком сильно различались кадровая политика и бюрократическая культура этих двух институтов. При этом, увы, была утрачена значительная часть огромного опыта ЮСИА в области публичной дипломатии и реализации различных программ. Болезненные последствия этих утрат мы почувствовали после трагедии 11 сентября 2001 г., особенно во взбудораженном исламском мире. Но еще более болезненно эти последствия проявились спустя десятилетие, когда Россия Путина начала проводить масштабные кампании по дезинформации.
Нам долго пришлось расплачиваться за сокращение издержек и консолидацию учреждений, продавленные сенатором Хелмсом. Почти четыре года в дипломатическую службу Госдепартамента практически не принимали новых людей. В следующем десятилетии это привело к острой нехватке служащих среднего звена, что серьезно помешало нашим дипломатическим усилиям после событий 11 сентября 2001 г., когда понадобились опытные дипломаты, способные занять ключевые позиции. История не заканчивалась в 1990-е гг. Мы не должны были тогда почивать на лаврах, дожидаясь, пока по планете победным маршем пройдет глобализация и влияние США само собой возрастет. Нам пришлось дорого заплатить за свою близорукость
[42].
