7. «Я плохо разбираюсь в технике». У вас могут быть проблемы из-за ограничивающего убеждения, которое говорит: «Я плохо разбираюсь в технологиях или сложных системах». Мы все ищем простое, элегантное решение – что, честно говоря, трудно найти в мире продуктивности. Если вы обнаружите, что ломаете голову над множеством различных сложных приложений, инструментов и систем для повышения производительности, примите эту освобождающую истину: «Истинная продуктивность не требует сложных технологий или систем. Она в большей степени связана с приведением моей повседневной деятельности в соответствие с моими приоритетами, а это я могу сделать». На самом деле это может сделать любой, но все начинается с веры в то, что вы можете.
Итак, это семь ограничивающих убеждений, которые я слышал чаще всего на протяжении многих лет, но данный список ни в коем случае не является исчерпывающим. На самом деле многие новые ограничивающие убеждения могли появиться в вашей голове, пока вы читали эти. Наше мышление – это то, что мы часто упускаем из виду на пути к повышению продуктивности, но эта оплошность может подорвать даже лучшие усилия, если мы не будем осторожны. Если вы не прислушиваетесь к голосам в своей голове, то никогда не получите четкой картины того, где вы сейчас находитесь. Это, в свою очередь, означает, что вы никогда не сможете перебраться туда, где хотите быть в будущем
[40].
Цель этой главы состояла в том, чтобы помочь вам оценить текущую ситуацию. Для некоторых это может быть самой трудной частью книги. Но она занимает центральное место во всей последующей работе. Как только вы закончите следующее упражнение, у нас останется одно заключительное действие для завершения первого шага. Пришло время поговорить о восстановлении.
Перенаправьте свои задачи
Оценка текущей позиции – это жизненно важный шаг к достижению ваших целей в области продуктивности, но многие люди пропускают его. Если вы не будете внимательно и честно смотреть на то, где находитесь на данный момент и как вы туда попали, то никогда не сможете двигаться вперед так далеко и так быстро, как, скорее всего, хотите.
Используйте рабочие листы, которые называются «Task Filter» и «Freedom Compass». Их можно найти по адресу FreeToFocus.com/tools. Перечислите свои обычные задачи и действия в «Task Filter». Как только вы составите свой список, оцените каждый пункт по страсти и мастерству. Затем используйте это понимание, чтобы определить, к какой зоне относится каждая задача. (Не обращайте внимания на столбцы «Исключить (Eliminate)», «Автоматизировать (Automate) » и «Делегировать (Delegate)»; мы вернемся к ним позже.)
После того как вы классифицировали свои задачи, потратьте дополнительную минуту, чтобы перенести их в свой Компас свободы («Freedom Compass»), перечисляя каждую задачу в соответствующей зоне. Поместите все задачи Зоны развития в центр. Разместите свой завершенный Компас свободы там, где вы будете часто его видеть. Используйте его в качестве напоминания о том, что вы должны как можно скорее начать больше сосредотачиваться на деятельностях из Зоны желаний.
3. Восстановление. Оживите свой ум и тело
Практически любая вещь исправно заработает снова, если выключить ее на несколько минут. И к вам это тоже относится.
Энн Ламотт
Профессор Александра Митчел из Университета Пенсильвания, бывшая сотрудница инвестиционного банка Goldman-Sachs, провела двенадцатилетнее исследование с банковскими инвесторами, которые в среднем работали от 100 до 120 часов в неделю. В целом неделя состоит из 168 часов. Как мы видели в главе 1, предприниматели, руководители и другие профессионалы уже давно крадут у себя время из-за пятидесятичасовой рабочей недели. Работать 120 часов – значит лишать себя всего остального в жизни: сна, отношений, физических упражнений, отдыха, духовной и общественной деятельности и многого другого. Чтобы компенсировать потери, работодатель банкиров предложил им круглосуточную административную помощь, питание и услуги прачечной, а также другую домашнюю помощь.
Учитывая их исключительную направленность, банкиры в самом начале были очень продуктивны. Они приходили энергичными и мотивированными, пользовались дополнительными услугами, которые предоставлял их работодатель, и трудились усердно и долго, добиваясь огромных успехов. Но это продолжалось недолго. Это и не могло продолжаться долго.
– Начиная с четвертого года банкиры зачастую начали испытывать изнурительные физические и психологические срывы, – сообщила Митчел. – Они страдали от хронического истощения, бессонницы, болей в спине и теле, аутоиммунных заболеваний, сердечных аритмий, зависимостей и компульсивных болезней, таких как расстройства пищевого поведения, что заставляло их демонстрировать снижение этической чувствительности и возможности рассуждать.
Когда их работоспособность снизилась, Митчел высказала следующее:
– Они попросту начали компенсировать свои проседающие результаты еще большим количеством работы. Это завело их в ловушку бесконечного цикла: увеличение часов работы вело к еще большему физиологическому и эмоциональному расстройству, что сказывалось на работоспособности и заставляло их работать больше
[41].
Мы гоняемся за своими собственными хвостами, когда пытаемся заставить этот подход работать. Джек Невисон, основатель New Leaf Project Management
[42], привел цифры из нескольких различных исследований, посвященных длительному рабочему времени. Он обнаружил, что в этой сфере имеется потолок. Выйдете за границу пятидесяти часов работы в неделю, и вы не получите прироста производительности за дополнительно потраченные минуты. На самом деле все пойдет в обратном направлении. Одно из исследований, которое он изучил, показало, что пятьдесят часов на работе дают только около тридцати семи часов полезной работы. Через пятьдесят пять часов она упала почти до тридцати. Согласно этому исследованию, чем больше вы работаете сверх пятидесятичасового порога, тем менее продуктивным вы становитесь. Невисон называл этот феномен Правилом пятидесяти
[43].
