Один из самых полезных вопросов о реальности звучит так: «Какие меры вы принимали до сих пор?» в связке с «Каковы были результаты этих действий?». Этот вопрос выявляет смысл действий и принципиальное различие между обдумыванием проблемы и поступком. Люди порой бесконечно размышляют над проблемами, но только когда их спрашивают, какие они приняли меры, они вдруг соображают, что сделать-то ничего и не сделали.
Когда речь идет о коучинге в бизнесе, реальность включает в себя внешнюю обстановку (стратегию, политику и процессы в организации, политический рельеф, нормы поведения, культуру, неписаные правила, расстановку сил), а также внутреннюю реальность подопечного (мысли, чувства, убеждения, ценности и отношение). Любой сотрудник организации существует внутри системы, состоящей из других людей и предметов, которые или помогают, или мешают ему достигать своих целей. Думаю, это можно проиллюстрировать следующим примером.
Представим себе, что цель Петры – успешно внедрить в своей организации новый процесс продаж. При изучении реальности коуч Петры пытается повысить осознание ею соответствующих аспектов внешней реальности, связанных с ее целью. Это может включать в себя изучение отношения и поведения команды продажников, которых затронет новый процесс; понимание того, у кого из сотрудников отдела продаж есть власть и влияние, которую они могут применить как в поддержку, так и против проекта; принятые правила продаж, которые могут повлиять на использование людьми нового процесса, или неписаные нормы поведения, свойственные этой организации в связи с изменениями процессов. Коуч Петры также поможет ей лучше осознать соответствующие аспекты ее внутренней реальности, связанные с целью, такие как мотивация, убеждения по поводу ее способности повлиять на основных участников, ее уверенность при работе с возражениями, а также что для нее будет означать успех.
Первые открытия
Поразительно, как часто исследование реальности подбрасывает ответ еще до начала третьей, а тем более четвертой стадии коучинга. Очевидный план действий может открыться во время исследования реальности, а порой даже на стадии целеполагания. И это подлинное открытие, приветствуемое криком «Эврика!». Оно дает новые силы для осуществления задачи. Ценность подобных открытий чрезвычайно высока, и потому желательно, чтобы коуч устоял перед соблазном преждевременно сформулировать мнение и посвятил достаточно времени целям и реальности. Чтобы попасть в правильный темп, давайте вернемся к коучинговой беседе между Сэмом и его руководителем Мишель.
Чтобы помочь Сэму увидеть реальность яснее, Мишель использует активное слушание и эффективные вопросы. Для начала она проливает свет на то, что уже работает, подчеркивает и хвалит сильные стороны собеседника.
Мишель фокусирует внимание Сэма на внешней ситуации. Нормы поведения, культура и обстановка создают некий «рельеф» организации. Чтобы Сэм мог успешно в нем ориентироваться, он должен объективно взглянуть на местность и людей, на ней расположенных, в чем ему и помогает Мишель, рассуждая без оценок и осуждения.
Другой аспект реальности – это внутреннее состояние Сэма. Оно включает в себя его мысли, чувства, предрассудки и ожидания от себя и от отношений с внешней реальностью, частью которой он является.
Заметьте также, что Мишель высказывает собственные мысли только после того, как Сэм поделился своими идеями и мнениями.
Реальность и кривая эффективности
На конкретных примерах из жизни проектной команды Мишель помогает Сэму лучше осознать, какое влияние он как лидер оказывает на своих людей. Сэм понимает, что влезает во все детали (показатель стадии зависимости, а также недостатка доверия к окружающим). Это приводит к низкой эффективности, причем некоторые члены команды уходят в глухую оборону, обвиняют других и не берут на себя ответственность. Но некоторые другие факты указывают на то, что Сэм также функционирует на стадии независимости, поскольку он понимает, что должен сам исправить ситуацию, работая дольше и усерднее. Вполне извинительно, если вы думаете, что независимое мышление («Я – отличник») имеет под собой здравую основу. Однако обратите внимание на то, как Сэм педалирует необходимость исправить все самому, работать дольше и усерднее и как благодаря этому он оказывается на грани профессионального выгорания. Если он усвоит лозунг «Настоящего успеха мы достигаем вместе» и начнет оперировать на стадии взаимозависимости, он побудит членов команды заранее замечать и решать проблемы самостоятельно, поскольку для них желание высоких результатов станет естественным изнутри и они просто не согласятся на меньшее. Очевидно, что Сэм как руководитель хочет двигаться в сторону взаимозависимости. Используя эффективные вопросы, Мишель помогла Сэму осознать, что требуется сделать, чтобы перейти к руководству в этой фазе.
12 Выбор
Если исчерпались идеи, просто придумай еще одну
Суть стадии выбора не в том, чтобы найти верный ответ, но в том, чтобы породить и рассмотреть как можно больше альтернативных стратегий. На этой стадии количество идей важнее, чем их качество и осуществимость. Продумывание вариантов (что стимулирует мысль) столь же ценно, как получившийся в итоге список, – надо всячески стимулировать выделение «желудочного сока мозга». Потом уже из самого широкого набора вдохновенно перечисленных возможностей будет выбран конкретный образ действий. Если в процессе коллективного обсуждения проявится предвзятость, самоцензура, насмешка, если кто-то будет слишком озабочен препятствиями или неполнотой только что придуманного плана, возникает опасность упустить потенциально ценные предложения и сократить выбор.
Максимизация выбора
Коуч приложит все силы к тому, чтобы выудить из подопечного или из команды, с которой работает, максимум альтернатив. Для этого нужно создать среду, в которой участники обсуждения смогут выражать свои идеи и мысли свободно, не испытывая страха осуждения со стороны коуча или кого-то еще. Следует записывать все предложения, даже те, что выглядят как-то по-дурацки. Обычно записи ведет коуч, и в этих глупостях может таиться зерно разумной идеи, которое прорастет при дальнейшем обсуждении.
Негативные убеждения
Более всего генерирование креативных идей, как в бизнесе, так и в других областях, сдерживается подспудными убеждениями, которые присущи нам всем, хотя мы едва ли о них подозреваем. К их числу относятся такие утверждения:
• это сделать невозможно;
• это невозможно сделать таким образом;
• они никогда на это не согласятся;
• это слишком дорого обойдется;
