Давайте рассмотрим эти вопросы в контексте модели РОСТ (рис. 13). Мы увидим, какой бывает обратная связь с использованием коучингового стиля для стимуляции обучения и повышения эффективности. Следуйте золотому правилу и советам из табл. 4, а за более подробным описанием каждого этапа обращайтесь к «Чемодану вопросов 5».
ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Качество обратной связи – один из факторов, который измеряют во время опросов сотрудников, призванных оценить их вовлеченность. Именно это попросил сделать наш клиент, компания MasterCard, поскольку люди хотят работать в том месте, где им дают качественную обратную связь. Когда Аджайпал Сингх Банга стал гендиректором MasterCard, он поставил компании цель: выигрывать в конкурентной борьбе. Используя информацию, полученную в результате ежегодной оценки вовлеченности 6700 сотрудников по всему миру, команда обучения и развития установила, что повышение качества обратной связи должно стать ключевой сферой развития, поддерживающего новую цель. Руководители команды обратились к Performance Consultants с просьбой помочь им создать культуру обратной связи.
Специально для 1500 руководителей MasterCard мы составили программу под названием «Действенный коучинг», которая основывалась на модели обратной связи РОСТ. В опросах сотрудников об обратной связи обычно говорится нечто вроде:
• «Я получаю регулярную обратную связь».
• «Я получаю обратную связь, которая помогает мне улучшить результаты».
В контексте этих двух утверждений можно увидеть, как коучинговый подход и модель обратной связи РОСТ обеспечивают как более регулярную, так и более качественную обратную связь. Через год, когда проводился следующий опрос, все руководители уже прошли нашу программу. Результаты показали улучшение по всем статьям, с заметным скачком в области обратной связи.
ОБУЧЕНИЕ ДЛЯ ВСЕХ
А еще не надо думать, что речь идет только о развитии подопечного. Руководитель, занимающийся коучингом, тоже развивается! Это прекрасная возможность для лидеров запастись любопытством и научиться тому, что можно сделать по-другому в следующий раз, чтобы получить более высокие результаты. В конце концов, как я уже говорил, мышление и поведение руководства – самые значимые факторы для эффективности, и они на 100 % зависят от самого лидера!
РАЗБОР ПОЛЕТОВ В ДЕЙСТВИИ
Давайте на практическом примере посмотрим, что происходит пару недель спустя, когда Мишель обсуждает с Сэмом результаты. Вы заметите, что она использует пункты из «Чемодана вопросов», спрашивая о том, как идут дела, давая обратную связь и оценку.
Обратите внимание на то, как Мишель задает эффективные вопросы, чтобы Сэм задумался над тем, что произошло, какие это повлекло последствия, чему он научился и что может сделать по-другому. Хотя, скорее всего, Мишель много раз приходилось прикусывать язык, чтобы удержаться от прямого указания Сэму пойти и поговорить с Джоном и Кэтрин, она привела Сэма к личному убеждению, поэтому у него гораздо больше шансов осуществить задуманное.
Мишель не избегала вопроса о сопротивлении Сэма, а просто назвала вещи своими именами, без осуждения попросив его описать происходящее. Это позволило разговору продвинуться дальше и выявило нежелание Сэма заводить этот тяжелый, по его мнению, разговор. Мишель помогла ему составить новый план действий, который вызывал у него меньше страха, и попросила осуществить его поскорее.
Как и в этом примере, занятия коучингом по большей части не столь структурированы и формализованы, зачастую они проходят в такой форме, что человек непосвященный даже не заподозрит «умысел» коуча, а попросту решит, что один человек проявил внимание и заботу по отношению к другому и что этот человек по-настоящему умеет слушать. Но независимо от того, как это выглядит, фундаментальные принципы – пробуждать осознанность и укреплять личную ответственность – остаются неизменными для успешного коучинга.
ВЫБОР И КРИВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Когда Мишель переходит к последнему шагу в коучинговой беседе, ее цель – мотивировать Сэма предпринять действия, которые приблизят его к собственной цели. Это переводит разговор из области хороших идей в область решимости действовать во имя благой цели. Возвращая Сэма к тому, что мотивирует его в данном проекте, Мишель помогает ему выводить команду на взаимозависимую стадию, где потенциал Сэма зажечь и вести свою команду может максимально высвободиться. Мишель понимает, что для лидеров жизненно важно сохранять внутреннее равновесие, чтобы не опускаться до предыдущих стадий, поэтому она активно двигает Сэма в сторону управления самим собой с целью сохранения этого баланса. Наконец, Мишель показывает, что готова работать вместе, обеспечивая Сэму поддержку и выражая свою веру в его силы.
Обучающая среда
Возвращаясь к примеру компании Medtronic, когда мы научили лидеров постоянно оценивать эффективность работы в коучинговом стиле, у них появился совершенно новый подход к обсуждению результатов. Ушла в прошлое традиция рассказывать сотруднику, что у него что-то не так и ему нужно исправиться. Вместо этого коуч и подопечный вместе выясняют, что идет хорошо, а где еще есть возможность роста. Фокус – на обучении. Когда оценка результатов проводится с коучинговым подходом, сосредоточиваются на обучении, выборе и внутренней мотивации, признавая заслуги человека и замечая его сильные стороны, а также поддерживая его в инициации возможных изменений. Создание четкого плана и последующая обратная связь помогают людям оставаться на связи со своей целью-мечтой и делают их «скучные» рабочие цели более привлекательными (см. главу 10). Такая личная ответственность как небо и земля отличается от отчетности в командно-административной культуре и становится важным инструментом высокой эффективности, служа главным принципам коучинга – осознанности и ответственности.
14 Коучинг смысла и цели
Цель не в том, чтобы стать лидером. Цель в том, чтобы стать самим собой и использовать всего себя – все свои дары, навыки и силы, – чтобы реализовать свое видение. Отдавайте себя без остатка.
