Давайте посмотрим на следующую встречу.
«Анализируй» и «корректируй» из ПДАК
В последующие 4–8 недель Элис будет тесно сотрудничать с Джимом, чтобы понять, что происходит с излишками на складе, и оценить эффект внедренных перемен. Скорее всего, по ходу дела в результате последующих встреч (например, трехстороннего обсуждения, о котором говорится во второй беседе) и обратной связи будут обнаружены и другие необходимые изменения. Каждое создает мини-цикл ПДАК с последующей беседой, цель которой – побудить людей экспериментировать и лучше осознавать положение дел.
Итак, после восьми недель можно провести тщательную оценку и достигнуть соглашения о том, какие изменения будут внесены в процессы и системы на постоянной основе. Последовательность модели РОСТ можно использовать в качестве структуры для разговора, а также для акцентирования на следующем изменении – чтобы запустить цикл снова. Это лишь один пример тех огромных возможностей, которые приверженцы бережливой работы могут получить, если возьмут на вооружение коучинговый подход.
18 Коучинг для повышения безопасности
Коучинг создает культуру взаимозависимости и высокой безопасности
Как уже упоминалось в главе 2, коучинговый подход в благоприятной среде может радикально повысить безопасность на производстве – в компании HRO Linde, например, она выросла на 73 %. Причины ясны: исследования показывают, что в культуре взаимозависимости достигается максимальная безопасность. Благодаря коучингу лидеры и старшие в команде могут создать такой тип культуры и непосредственно вовлечь всех членов в дело охраны труда. Кроме безопасной атмосферы в целом, конкретные ситуации, в которых может применяться коучинговый подход, включают в себя инспекцию рабочего места, обсуждение техники безопасности, расследование несчастных случаев, инструктаж по использованию оборудования и оценку рисков.
Коучинг создает взаимозависимость
Давайте рассмотрим два разных подхода к обучению: инструктаж, который способствует зависимости, и коучинг, создающий культуру взаимозависимости.
Можно честно сказать, что и то и другое повышает уровень безопасности, но совершенно по-разному, и результаты последнего значительно превышают результаты первого. Почему? Инструктаж ограничивает, поскольку обычно речь идет об обучении некоему образу действия, разработанному другими, а не о поиске собственного пути. Это приводит к зависимости от другого. Например, может оказаться, что за короткое время нужно уложить в голове очень много информации. Поэтому в следующий раз, когда потребуется повторить задание, вам, возможно, понадобится найти того, кто вас тренировал, чтобы он вам кое-что напомнил.
Коучинг же, напротив, идет путем открытия. Он помогает самостоятельно найти лучший способ выполнения некоей работы. Это помогает исследовать потенциал и возможности, а не зацикливаться на идее, что у задачи есть только одно решение. В процессе коучинга растет вера в себя: по мере того, как вы находите свой путь и осознаете свой прогресс, ваша вера в себя возрастает. Также этот способ обучения более приятен, что означает, что вам будет легче повторить результат.
Вот известная история о президентском визите в Национальное космическое агентство США в начале 1960-х гг., когда Америка готовилась запустить человека в космос. Президент Кеннеди шел по коридору, где в это время работал уборщик. Президент остановился и заговорил с ним: «Что вы здесь делаете?» «Господин президент, – ответил уборщик, – я помогаю отправить человека в космос». Это прекрасный пример человека, который понимает, что, как ни мал его вклад, без него достичь основной цели куда труднее. Понимание того, какое влияние каждый оказывает на окружающих, – подлинно ключевой фактор во взаимозависимых командах.
Представьте себе команду, в значительной степени зависимую от лидера, в контексте охраны труда. Скорее всего, у каждого будет большой список предписаний и запретов, правил техники безопасности, и руководитель будет тратить массу времени на то, чтобы эти правила соблюдались. Члены команды, возможно, не так уж хорошо понимают, откуда взялись эти правила, но соблюдают их, когда руководитель на них смотрит. В противном случае немало шансов, что они начнут срезать углы. Разумеется, в таком случае риск несчастных случаев повышается. А когда они происходят, в зависимой среде обычной реакцией будет обвинение, осуждение и наказание с минимальным количеством обучения. Поэтому значительно растет вероятность повторения несчастных случаев.
Есть несколько факторов, отличающих команду, работающую взаимозависимо, от команд, работающих на других стадиях кривой эффективности.
• Из-за того, что взаимозависимая команда осознает ценность и потенциал сотрудничества, ее члены склонны ставить более амбициозные цели. Они видят, как много еще возможно.
• Любая деятельность с большей вероятностью будет характеризоваться целеустремленностью.
• Работать веселее, потому что совместно трудиться интереснее, нежели каждому по одиночке.
• Люди получают много обратной связи, и не в одном направлении, а во всех, внутри команды и вовне, потому что это помогает обучению.
• Высокий уровень доверия и открытости.
• Члены команды рады, когда им бросают вызов, если из-за этого на поверхность выходит возможность улучшить результаты.
• Взаимная ответственность; больше шансов, что один коллега похвалит другого за правильное поведение, а также в духе коучинга поможет исправить ошибки и даст обратную связь.
• Больше осознания того, как идут дела в команде и как чувствуют себя другие ее члены. Поэтому у них гораздо больше шансов заметить, когда требуется задать трудный вопрос или поддержать.
• Постоянное внимание к оценке и обучению, чтобы результаты росли постоянно.
Создание взаимозависимости на практике
Давайте рассмотрим, как коучинг помогает создать культуру взаимозависимости в контексте охраны труда.
Если кто-то ставит себя или своих коллег в опасное положение на работе, вы, разумеется, немедленно приказываете ему остановиться и действовать по-другому. Обычно этого достаточно, чтобы ситуация стала менее опасной – в этот конкретный момент. Однако если работник не понимает, какую именно опасность представляли его действия, или не думает о других, менее рискованных альтернативах, то в следующий раз, оказавшись в том же положении, он способен повторить свою ошибку, – а вас, возможно, уже не будет рядом, чтобы вмешаться.
Рассмотрим ситуацию более подробно на двух примерах: первый – как не надо делать, второй – как можно решить проблему с помощью коучинга.
КАК НЕ НАДО ДЕЛАТЬ
Начальник: Прямо не верю своим глазам. Ты, что ли, пытаешься убежать от меня… прямо превышаешь скорость! У погрузчика вилы слишком высоко.
