Если ехидничать, то люди всегда говорят, что работают по 50 часов в неделю (и больше). Так что теперь мы говорим только о двух днях в год! Непостижимо!
Более того, подчинённым нужно общаться с руководителем 15 минут из 30, то есть мы просим их поговорить с нами всего один день в году.
Мысль о том, что у кого-то нет такого количества времени, нелепа. Вот как это может звучать в реальном разговоре:
Подчинённый: У меня просто нет на это времени, босс. Вы завалили меня работой, и я чувствую напряжение даже дома, из-за того, что так много времени провожу за решением рабочих задач.
Менеджер: Хорошо, но послушай меня. Если из-за работы у тебя дома проблемы, давай поговорим об этом. Семья важнее всего – иди домой, чёрт побери.
К тому же я не прошу у тебя много времени. Глупо дискутировать о том, что два-три дня за весь год – это слишком много и с этим не справиться. 30 минут из 50-часовой рабочей недели – это всего 1 процент этой недели. Ты хочешь попытаться убедить меня в том, что не можешь потратить столько времени на открытый разговор, когда в твоём ежедневнике через три недели куча свободных строчек? Что ж, начнём.
Последний вариант ответа – просто настоять на своём, опять же, воспользовавшись преимуществами должности. Мы не рекомендуем вам поступать так слишком часто. Начинаете вы всегда с силы взаимоотношений. В организации есть три формы власти или влияния. Сила положения, данная вам организацией для того, чтобы убеждать остальных действовать в соответствии с интересами организации; сила взаимоотношений – ваша собственная способность менять поведение окружающих на основе знании вас и доверии к вам и сила опыта – восприятие другими ваших технических, отраслевых или актуальных знаний, мотивирующее следовать вашим советам.
Несмотря на то что сила взаимоотношений – самый сильный рычаг давления, это не значит, что силы положения не существует. Если мы будем пользоваться ею, но изредка, нас станут уважать. Сила положения обычно существует в обратной пропорции к частоте её использования. Иногда, чтобы люди перешагнули через возражения, им необходимо понять преимущества нового плана, но не стоит пытаться заранее ничего доказывать.
Если вы испробовали некоторые или все прочие способы, то будет вполне честно сказать, что вы проделали достаточно много работы. И так уж бывает, хоть мы и должны в отношениях с подчинёнными делать посильный вклад в коммуникацию, в какой-то момент сила взаимоотношений перестанет быть средством убеждения.
Вот как можно использовать силу роли в реальном разговоре:
Подчинённый: Не понимаю, как это мне поможет. Это просто очередное совещание, оно не поможет мне выполнить реальную работу.
Менеджер: Вполне справедливо. Я понимаю, что не убедил вас. Тем не менее я чаще выполняю роль руководителя, нежели компаньона. Я полагаю, что вскоре это время станет самым ценным за всю неделю. Я ещё вас не убедил, но готов поспорить, что за меня это сделают результаты нашей новой деятельности. Поэтому я буду настаивать. Выбирайте время, приложите все усилия для того, чтобы сохранить позитивный настрой, и давайте будем настроены на положительный результат.
Это не самый лучший ответ, но он совершенно приемлем, если вы действительно верите в свои планы.
Говорить слишком много и говорить слишком мало
Итак, теперь вы запланировали все Тет-а-Теты, и они будут проходить каждую неделю в течение 30 минут с каждым из подчинённых. Если вы один из тех менеджеров, которых мы обучали, у вас возникнет вопрос: «О чём мы будем говорить?»
Тет-а-Теты Manager Tools – это рабочие совещания. Они связаны с развитием взаимоотношений, но основная цель – результат. Поскольку это рабочие встречи, у них есть повестка дня. Тет-а-Теты – это не возможность «просто сесть и поговорить», «получше узнать друг друга в неформальном плане» или «быстро посовещаться». Менеджеры, которые пытаются вести такие неструктурированные беседы, вскоре понимают, что такого рода совещания не имеют смысла в современной организации. Если у Тетов не будет базовой структуры, вы сможете и отменить их, и вернуться к тому, чтобы разговаривать с членами вашей команды в коридоре или комнате отдыха.
Повестка дня – это просто: сначала 10 минут отводится вашему подчинённому, затем 10 минут говорите вы, а последние 10 минут вы обсуждаете будущие планы. Наиболее важная вещь в повестке дня – «первая»: дать возможность сотрудникам начать разговор первыми.
Ранее я рассказывал историю о нашем первом опыте с повесткой дня, когда мы позволили менеджерам начать первыми: это оказалось катастрофой. Если вы начнёте первым, то не важно, что захотите обсудить, вы все равно не получите ничего ценного из этих встреч.
Подчинённый начинает первым и говорит о том, о чём хочет. Нет никакой другой последовательности действий, кроме 10-минутных сегментов. В подавляющем большинстве десятков тысяч Тет-а-Тетов, записанных мной или о которых я собирал данные, менеджер не знал наверняка, что с ним захочет обсудить его работник.
Непосредственное «начало» встречи произойдёт, когда вы сделаете заявление или зададите вопрос. Много лет назад мы пытались донести до менеджеров, что им не нужно ничего говорить и просто надо позволить подчинённым высказаться, но, по словам руководителей и подчинённых, им было неловко.
Каждый раз с каждым из сотрудников начинайте Тет-а-Тет с одного и того же вопроса. Это убережёт вас от необходимости проявлять креативность, увеличит масштаб интеллектуальных ресурсов, которые вы можете вложить в то, чтобы выслушать ответ, а не вопрос, и в целом упростит вашу работу.
Задавайте один и тот же вопрос каждый раз. Запомните его и скажите всем своим подчинённым: «С этого вопроса (утверждения) я буду начинать каждый Тет. Мне на самом деле не нужен ответ на него; это просто способ предоставить вам сцену». Вы не должны стараться изо всех сил сделать встречу уникальной. Ценность не в том, как вы проводите каждую из них. Важна постоянность. Если вы запомните вопрос или утверждение наизусть, вам не нужно будет о нём думать. Если ваши подчинённые знают, что будет происходить каждую неделю, они будут знать, чего им ожидать, и будут воспринимать это как проявление уважения с вашей стороны. Вот несколько примеров вопросов, которые вы можете задавать: «Как идут дела?», «Как вы?», «Как ваши дела?», «Какова повестка дня для вас – над чем вы работаете? Что происходит?».
Долгое время я начинал свои встречи с последнего вопроса о повестке дня. Это происходило, потому что мне нужно было быть крайне осторожным, чтобы не заговорить о чём-нибудь, не прокомментировать что-то и не направить совещание в угодное мне русло, лишив подчинённых шанса обсудить то, что хотят именно они. Я поступал так, чтобы побороть собственную слабость.
