Не забывайте об основах
Мы коснулись темы использования технических средств в отношении телефонных Тет-а-Тетов, но давайте вспомним о цели. Телефон – это средство, а цель его использования – выстроить взаимоотношения. Потому все эти скучные концепции, имеющие в себе прочную основу, также применимы и к телефонным совещаниям:
• Основной Фокус На Участнике Команды
• Регулярное Расписание
• Отсутствие Пропусков
• 30 Минут (и правило 10/10/10)
• Ведение Записей
Будет лучше, если мы будем им звонить
За многие годы, мы пробовали и сами звонить подчинённым, и просили, чтобы подчинённый звонил сам. Некоторые менеджеры говорят: «Ну, раз это совещание для них, если оно им так важно, то они должны быть готовы сами мне звонить». Допустим, но это немного сбивает нас с толку. Тет-а-Теты существуют не только ради них, но ради вас обоих. Оценка в конце года – для них, но составляете её вы. Обратная связь для них, но её предоставляете вы.
Как показывает наш опыт, если вы доверите сотруднику самому вам звонить, то в итоге количество совещаний уменьшится. Они станут заняты все больше. Мы выяснили, что менеджеры, ожидающие звонка от своего подчинённого, но не дожидающиеся его, полагают, что у них возникло срочное дело, поэтому посвящают это время чему-нибудь другому. Однако, когда менеджеры не звонят сотрудникам, последние думают, что от них просто отмахнулись в угоду более важным вещам. И верите вы или нет, у вас больше контроля над своим расписанием, чем у подчинённых, так что легче инициировать звонок вам.
Если вы правда верите в ценность Тет-а-Тетов для взаимоотношений, вы найдёте время для звонка точно так же, как ходите каждый раз в переговорную на совещания. Не заставляйте подчинённых вас искать.
Более широкий обмен документами необходим
Это самый важный вывод, сделанный нами, о тех подчинённых, которые находятся вдали от менеджеров, и служит он двум важным целям. Во-первых, поведению, а во-вторых, эффективности собраний.
Когда речь заходит о руководстве дистанционным сотрудником, помните, что у вас не будет достаточно информации для продолжения работы. Не будет возможности для наблюдения за выражением его лица или языком тела. Самое важное из того, что вы сможете оценить, – это итоги их работы. Какую форму результат работы будет чаще всего принимать в таких ситуациях? Форму документа.
Удалённый менеджмент требует от вас более эффективного руководства, основанного на результатах работы. Эффективные менеджеры во время телефонных Тет-а-Тетов заранее просят подчинённых предоставлять им больше документации, чтобы иметь в дальнейшем больше возможностей оценить качество и количество результатов работы и дать себе больше времени на составление обратной связи.
Ещё один повод поощрять обмен документами заранее заключается в эффективности. Мы выяснили, что просьба заранее предоставлять ключевую документацию увеличивает скорость проведения Тет-а-Тетов. Поскольку время ограничено, действенность напрямую влияет на эффективность. Я потратил много драгоценных минут совещаний, выискивая, ожидая, обсуждая определённый документ, – всё напрасно.
В идеале, вместо того чтобы просить документацию, вы можете создать своего рода электронное хранилище для результатов работы сотрудников. Как правило, эффективные менеджеры не позволяют своим подчинённым хранить большие объёмы документов о проделанной работе там, где он не сможет их достать, не вовлекая напрямую работника.
Представьте: я – ваш подчинённый. Мы работаем в одном месте. Мы в вашем офисе, сейчас идёт наш Тет-а-Тет. Я задаю вопрос о презентации, но с собой у меня её нет. Вы бы попросили меня вернуться к рабочему месту и взять её, чтобы мы смогли тут же вносить правки? Разумеется.
Итак, если я – один из ваших удалённых сотрудников, то почему расстояние должно мешать вам просматривать документацию? Вы бы позволили мне сказать: «Я не могу вам её показать, потому что она на моём ноутбуке, а с собой у меня его нет»? Конечно, нет.
Вы должны знать, где находится документация, и обе стороны должны иметь к ней доступ во время Тет-а-Тетов.
Без концентрации вас будут чаще перебивать
Это мы узнали благодаря своим ошибкам. Люди ошибочно полагают, что телефонные Тет-а-Теты почему-то менее важны, чем личные встречи. При проведении телефонного совещания вас будут прерывать гораздо чаще, чем при личной встрече.
Это значит, что вам нужно сконцентрироваться. На этот счёт у нас есть несколько предложений:
1. Отворачивайтесь. Слишком многие менеджеры, когда разговаривают по телефону, поворачиваются к своим подчинённым. Не делайте этого. Повернитесь к миру спиной. Закройте дверь. Не оборачивайтесь.
2. Игнорируйте, когда вас перебивают. Никого никогда не перебивает «кто-то ещё». Каждый случай вмешательства происходит благодаря тому, кого перебивают, когда человек прекращает делать, что делал. Если кто-то к вам подходит, отвернитесь. Если человек заговорил с вами, улыбнитесь и укажите на телефон. Если человек стоит и ждёт, когда вы положите трубку, отвернитесь. Если человек коснётся вашего плеча, не поворачиваясь к нему, поднимите руку.
3. Сконцентрируйтесь. Перестаньте проверять свою электронную почту. Перестаньте вникать в то, что лежит перед вами на столе. Закройте глаза и представьте, как подчинённый говорит с вами. Закройте браузер. Закройте другие программы. Это всего лишь 30 минут, раз в неделю. Ваши подчинённые их заслужили.
Могу я дружить со своими подчинёнными?
Вы не можете быть другом подчинённого
Мне очень жаль сообщать вам плохие новости. Прежде чем вы начнёте сердиться, рассудите логически, и вы придёте к тому же умозаключению, что и мы.
Иногда вы можете воспринимать себя боссом, а иногда другом подчинённого, но такая смена ролей неосуществима. Более того, даже если мы ненадолго забудем о дружеском аспекте в вашем общении, само возникновение полноценной дружбы (со всеми её моральными обязательствами) может оказать серьёзное влияние на способность вести за собой людей и руководить ими.
Я заведу речь о проявлении дружбы в вашей команде через минуту, а пока задумайтесь вот над чем: босс (тот, кто говорит от лица компании) поставит под вопрос ваши решения и профессионализм, если станет полагать, что вы сформировали дружеские отношения со своими подчинёнными. Боссы, занимающие более высокие посты, вероятно, пойдут ещё дальше и скажут: «Мне даже не нужно приводить определённый пример, чтобы начать беспокоиться. Тот факт, что вы не видите потенциального конфликта интересов, заставит меня усомниться в ваших аналитических навыках ещё до того, как я задам вопрос, с кем вы сдружились».
Давайте проведём несколько мысленных экспериментов:
