Я понимаю, как трудно слышать, что дружба может стать менее важной, чем ваши должностные обязанности. Мы знаем это, но вновь и вновь приходим к выводу, что лучшие из друзей полностью уважают и понимают это, а дружеские отношения только укрепляются по мере их изменения. Эффективные менеджеры хотят знать о своих подчинённых больше, но от них требуется принимать трудные решения, ставящие компанию на первое место. Будьте профессионалом, будьте дружелюбны, но не дружите.
Могу я проводить Тет-а-Теты, будучи менеджером проекта?
Как менеджер проектов, вы можете проводить Тет-а-Теты, если ваша организация имеет матричную или гибридно-матричную структуру. Вам не обязательно иметь линейные полномочия или контролировать подчинённых, официально отчитывающихся перед вами, чтобы это работало. Такой вид Тет-а-Тетов может быть очень полезен.
Одна из причин – в том, что в матричных организациях снижается частота коммуникации, а Тет-а-Теты напрямую способствуют её развитию. Несмотря на то что в основном мы рекомендуем проводить такие встречи исключительно менеджерам для укрепления взаимоотношений с членами команды, отношения между менеджером проектов и сотрудниками могут стать достаточно важными и обыденными, чтобы оправдать такое дополнительное совещание.
Ключевое различие – схема 15–15 против схемы 10-10-10
Это не чистой воды Тет-а-Теты, потому что таковые происходят между менеджерами и их прямыми подчинёнными. Партнёры, подписавшие вас на проект, – не совсем ваши подчинённые, так что встречи, которые вы станете с ними проводить, не будут полностью идентичны обычным Тет-а-Тетам.
Основное различие в том, что вместо 10 минут разговора о будущем от каждого получаса (потенциально), вы упраздняете их, чтобы дать возможность каждому участнику говорить по 15 минут.
Почему? Потому что они НЕ ваши подчинённые, так что вы не слишком много (если вообще хоть сколько-то) сможете сказать об их будущем. Конечно, такие темы всё равно всплывут, и у вас будут некоторые предложения или мысли для рассмотрения. Но предоставьте это менеджеру.
На самом деле лучшее, что вы сможете сделать для вклада в их будущее, – помочь успешно осуществить проект. Как это сделать? Взять за основу Закон Проект-менеджмента Хорстмана: КТО делает, ЧТО делает и к КАКОМУ СРОКУ. Способ, с помощью которого вы сможете сделать одного из членов своей команды наиболее эффективным для проекта, заключается в том, чтобы поддерживать его в соблюдении сроков предоставления промежуточных результатов.
Итак, схема для каждого Проект-менеджерского Тет-а-Тета (ПМТТ) – 15 минут для участника и 15 минут для проект-менеджера. Члены команды могут начать разговор с чего угодно, о чём хотят поговорить, и у них есть 15 минут на обсуждение того, что они хотят обсудить. По прошествии этих 15 минут такое же количество времени будет у вас.
Что вам следует делать, если участник команды, работающей над проектом, захочет поговорить о том, как провёл выходные, несмотря на то, что он не укладывается в промежуточные сроки? Ничего страшного. Это его 15 минут. Если это произойдёт, вы просто воспользуетесь своими 15 минутами, чтобы понять, на какой стадии работы находится сейчас ваш партнёр.
Для большинства проект-менеджеров, узнавших о такой концепции, ПМТТ превратились в миниатюрные версии доклада об обстановке. Участники команды рассказывают нам о том, как продвигается текущая работы, с какими трудностями они сталкиваются, в чём им нужна помощь, а затем мы задаём им вопросы о статусе готовности и о том, что в наши планы входит своевременная подача отчётов о проделанной работе.
Вы можете подумать, что это должно происходить раз в неделю или раз в две недели во время анализа проекта, и будете правы. Но мы сами присутствовали на сотнях проектных совещаний, и количество профессиональных и полезных советов, которые могут дать во время них, в отличие от перекладывания вины и защитного поведения довольно мало. Нельзя будет дать обратную связь. Слишком много молчания, во время которого каждый знает, что происходит, но никто не хочет об этом сказать. С ПМТТ таких проблем нет.
Кроме того, крайне полезно иметь детализированное проектное расписание и еженедельную отчётность. Нет ничего плохого в использовании своих 15 минут на сбор детальной информации о статусе всех задач, за которые может быть ответственен конкретный член команды. «Как дела с А?», «Как дела с Б?». Существует много вещей, которые будут восприниматься как обычные на Тетах с подчинённым и которые с меньшей вероятностью будут такими же во время ПМТТ. Семья и карьера – две наиболее часто встречающиеся темы, которые скорее всего не будут обсуждаться.
Следуйте базовым принципам
Помимо схемы 15–15, Проект-менеджерские Теты почти идентичны стандартным. Не думайте слишком много о том, что ваш партнёр – «не подчинённый», чтобы процесс был лишён определённости. Нет смысла увеличивать количество подвижных частей.
Сконцентрируйтесь на партнёре
Это основа ЛЮБОГО Тет-а-Тета. Из-за разницы в должностях – даже на проекте – между проект-менеджером и участником команды, чтобы наладить общение, вам нужно встречаться часто и позволять партнёру первым начинать разговор о его повестке дня. Если вы скажете «Это ради проекта», то в итоге испортите взаимоотношения и в какой-то степени навредите проекту. Если скажете «всё дело в задачах» или «главное – дедлайны», вы испортите взаимоотношения, возникшие в результате частого обсуждения ряда тем, которые партнёр считает важными.
Даже несмотря на то, что вмероприятие будет восприниматься скорее как обмен последней информацией о проекте, время, посвящённое партнёру, и предоставление ему возможности сделать его повестку дня приоритетной является основной ценностью Проект-менеджерских Тет-а-Тетов.
Планирование, еженедельное
Выделенное время так же важно для члена команды, работающего над проектом, как и для обычного подчинённого. Это даже подбадривает, потому что связь с вами, как с проект-менеджером, более тонкая, а значит, организационный график говорит о налаживании коммуникации и выстраивании взаимоотношений. Наиболее кратковременный проект, в процессе которого ПМТТ будут максимально полезны, – трехнедельный. Большинство может подумать, что этого слишком мало и стоило бы выбрать более длительный проект. Поначалу мы рекомендовали работать и проводить Тет-а-Теты в течение шести недель, но многие проект-менеджеры получали такую выгоду от ПМТТ, что продолжали проводить их. Также в большинстве случаев они обнаруживали, что трёх недель слишком мало, чтобы суметь руководить всем без встреч, но по факту три недели – это слишком долго для того, чтобы удерживать всё в голове или полагаться на короткие дедлайны, обеспечивать их соблюдение и выполнение проекта. Те проект-менеджеры, которые проводят ПМТТ, сообщили нам, что начали ПОВЫШАТЬ нижний лимит, когда проектов становится слишком много, и им нужно ограничить количество совещаний.
Длительность 30 минут
Один час – слишком долго: участники начинают бояться, и Теты теряют свою ценность. Если вы тратите меньше 30 минут, это ощущается так, будто совещанию не уделили должного внимания. Тридцать минут, в соответствии с нашим опытом – магическое число, даже для ПМТТ.
