Кроме того, сотрудник не сможет вспомнить тот момент настолько ясно, насколько вы хотели бы. Даже если ваша память точна, память подчинённого может таковой не оказаться. Мы наблюдаем рост количества комментариев или вопросов вроде «Именно это и произошло? Правда?» или «Я помню, что всё было по-другому». Они помешают эффективным действиям в будущем. Разумеется, вы услышите больше подобных уточнений, когда будете оставлять отрицательные отзывы.
Итак, самая большая задержка обратной связи, которую мы рекомендуем не превышать, – примерно неделя с того момента, как вы узнали о действии. Однако проблема в том, что, по-видимому, мы все определяем неделю по-разному, а некоторые из нас вообще не могут отследить тот момент, когда неделя прошла. Сегодня пятница, действие, замеченное мной, произошло в понедельник, на прошлой неделе, и это «неделю назад». Также менеджеры часто говорят: «Думаю, это случилось во вторник, но может быть, и в среду. Сегодня среда, прошла неделя. Стоит ли мне оставить отзыв?»
Мы обнаружили более отчётливую границу. Если то, что вы заметили или услышали, произошло до вашего последнего Тет-а-Тета, как правило, не стоит давать об этом обратную связь. Это рекомендованный Manager Tools способ определить, прошла ли неделя.
Да, если вы провели Тет-а-Тет вчера, эта рекомендация подразумевает, что после случившегося два дня назад уже поздно оставлять отзыв. Возможно, из-за этого наша рекомендация немного утрирована. Но не волнуйтесь, что вы не сможете дать отзыв о том, что увидели два дня назад, потому что станете свидетелем того, как это действие повторится достаточно скоро.
8 Часто возникающие вопросы и сопротивление обратной связи
Как это звучит?
Положительный и отрицательный отзывы звучат идентично. Если это утверждение вас удивляет, вернитесь к схеме обратной связи на рис. 7.1. Цель находится справа, и это – позитивное будущее. Цель одна и та же, независимо от того, будет это положительный или отрицательный отзыв.
Майк однажды сказал мне: «Я даю (негативную) обратную связь, только когда могу фыркнуть в её сторону». Это идеальное отношение к ней. Он знает, что если не может над ней посмеяться, то есть вероятность, что выскажется с толикой негатива, возможно, даже с осуждением или лёгкой злостью. Он понял, что, когда говоришь, тебе может быть хорошо, но в долгосрочной перспективе это неэффективно. Это урок, который я лично усваиваю до сих пор. Я всё ещё ловлю себя на желании дать отрицательный отзыв, потому что злюсь из-за ошибки. Злость – вот что движет этим желанием, а не дальнейшие эффективные действия моего подчинённого. Так что, как и Майк, я жду.
Такой подход напоминает мне о менеджере, которому очень трудно давалась Модель Обратной Связи Manager Tools. Он добивался невероятного успеха на Тет-а-Тетах. Он удивлялся, когда слышал, чем его подчинённые делились с ним на этих встречах. Ему удалось больше узнать о том, что ими движет. Он также был поражён тем, что хоть и переживал за время, выделенное из своего графика на Теты, на самом деле это послужило причиной того, что у него появилось ещё больше свободного времени.
Однако то, что произошло дальше, стало настоящим разочарованием. Менеджер описал, с какими реальными трудностями столкнулся при обратной связи. Он сказал: «Люди буквально отпрянули в страхе. Моральное состояние быстро ухудшилось, даже несмотря на улучшение от Тет-а-Тетов. Теперь даже они летят под откос. Это катастрофа!»
Я спросил: «Почему бы вам не объяснить мне по-дробно, что вы делали, когда давали обратную связь?» На своём опыте обучения менеджеров могу сказать, что в теории этот процесс всегда отличается от того, что происходит на практике. Вот такой отзыв этот менеджер давал своим подчинённым:
Менеджер: «Марк, могу я дать тебе обратную связь?»
Подчинённый: «Ага».
Менеджер: «Когда ты ведёшь себя ТАК, я сразу хочу сказать тебе кое-что. Ты очень БЫСТРО начинаешь меня злить. Я каждый раз думаю: «Если ЭТО произойдёт ещё пару раз, он станет для меня большой проблемой, от которой я не буду в восторге». Что ты собираешься с этим делать?»
Он высказался очень прямо (это ещё мягко сказано). Я ощутил в его подаче злость, власть и запугивание.
Это не был пример хорошей обратной связи. Разумеется, он спросил разрешения, использовал слова «обратная связь», начал с конструкции «Когда ты» и закончил речь вопросом о будущем. Но это всё равно не была обратная связь по системе Manager Tools, потому что его отклик не имел цели правильной обратной связи: способствовать эффективным действиям в будущем. Он ничему не способствовал. Начальник просто угрожал расплатой и пугал своей властью. Я помог ему понять, что его подход был не верен, порекомендовал извиниться за ошибки и начать разбираться с обратной связью снова. Так он и сделал, и всё встало на свои места. Постепенно.
Далее будет обозначено несколько вопросов, которые вы можете задавать себя при обдумывании обратной связи.
Вопрос 1: Я злюсь?
Если вы злитесь, не давайте обратную связь. Точка.
Если подчинённые почувствуют, что вы злитесь, они не станут проявлять понимание, даже если скажут об обратном, ответив «да» на шаг 1. Кроме того, даже если они и будут в располагающем настроении, вы его испортите. Сотрудники не смогут воодушевиться, если подумают, что вы злитесь. Слушайте, вы же не Брэд Питт. Вы даже не Мэрил Стрип. Если вы злитесь, то не можете скрыть это. Вы не сможете одурачить команду. Она знает, когда вы злитесь.
Если вы испытываете трудности, оставляя обратную связь, потому что уже получили неудовлетворительную реакцию от коллег, а вы человек энергичный или вовсе законченный перфекционист, которого раздражают мелочи, этот вопрос очень важно задать себе перед тем, как дать отклик.
Если ваши подчинённые знают, что вы злитесь, то получается, обратная связь – не для них, а это нарушает цель и в плане воодушевления, и в плане смены плохого поведения. Проще говоря, это не сработает.
Вопрос 2: Я хочу напомнить или наказать?
Если вашей целью является напоминание сотрудникам об их ошибках, опять же, это идёт вразрез с целью обратной связи. Если вы даёте отзыв, то ваша задача – способствовать эффективным действиям в будущем. Да, вы должны упомянуть прошлое, но это – не ваша цель. Вы не должны пытаться указать на прошлые ошибки.
Вопрос 3: Могу я это отпустить?
Если вы чувствуете, что можете отпустить ситуацию, то мы рекомендуем не давать отрицательный отзыв. Вновь и вновь мы убеждались в том, что менеджеры, ощущающие необходимость срочно дать отзыв, делают это по неправильным причинам. Не стоит путать необходимость предоставления срочной обратной связи с эмоциональным побуждением сделать это. Менеджер, по-настоящему понимающий цель обратной связи, желающий сфокусироваться на способствовании эффективным действиям в будущем, не предаётся негативной эмоциональной спешке, чтобы дать обратную связь.
