Но как узнать, кто из ваших подчинённых именно тот, кто нужен для выполнения задачи? Для этого вы можете воспользоваться простой схемой действий. (Здесь мы подразумеваем, что вы посвятили некоторое время тому, чтобы лучше узнать о сильных и слабых сторонах сотрудников и что с этим никаких проблем не возникнет.)
Рассмотрите четыре зоны способностей подчинённых, чтобы определить, что кому делегировать: в чём они успешны, что им нравится делать, что им нужно делать или что они хотят делать. Как правило, не стоит обращать внимание на то, что хорошо получается у вас и что вам нравится делать. Тут дело не в вас. При делегировании второстепенных обязанностей вы не должны думать о себе. Они могут ничего не стоить для вас, но иметь определённую ценность для ваших коллег. Не думайте о себе и о том, от чего вы хотите избавиться. Думайте о них и о том, что может принести им пользу.
1. В чём они успешны: если ваш подчинённый в чём-то преуспевает, даже если в том же, в чём и вы, делегируйте задачу в соответствии с его сильными сторонами. Не делегируйте что-то, потому что с этим вы можете легко справиться. Доверьте это ему. Раз вам это удаётся хорошо, вы станете для него хорошим ресурсом.
2. Что им нравится делать: если им близка какая-либо сфера деятельности, неважно, хорошо они справляются с работой в её рамках или нет, рассмотрите возможность делегирования им задачи в этой области. Не держитесь за то, что вам нравится только потому, что это так. Если им это тоже по душе, лучше отступиться. Ещё лучше будет, если вы сможете делегировать то, что не нравится вам, тому, кому это нравится. Если вы любите посвящать себя какой-либо деятельности, она расскажет вам все свои секреты.
3. Что им нужно делать: если у вас есть сотрудник, которому нужно улучшить навыки в какой-либо сфере (часто для рассмотрения в качестве кандидата на повышение или профессионализацию), делегируйте ему задачу в этой области, чтобы помочь их развить. Модель обучения взрослых говорит, что лучший способ учиться – действовать.
4. Что они хотят делать: если у подчинённого есть желание работать в определённой сфере, делегируйте ему задачу в этой области. Даже если у вас возникает такое же желание в отношении ваших мелких обязанностей, вы вряд ли получите больше. Помогите им вырасти, дав то, чего они, по их же словам, хотят, когда это возможно.
3. Попросить особого согласия
Мы просим сотрудника согласиться на выполнение задачи до того, как рассказываем о деталях. Прежде чем начать сильно удивляться, спросите себя: вы когда-нибудь стали делегировать что-либо, что ваши подчинённые не смогли бы сделать? Что-то, из-за чего они бы захлебнулись работой? Разумеется, не стали бы. Вы можете захотеть, чтобы они столкнулись с некоторыми трудностями, но несомненно вы заботитесь о них достаточно, чтобы никогда не просить их делать то, что им навредит.
Мы говорим: «Ты не мог бы взять на себя составление моего ежемесячного отчёта о финансово-экономической деятельности, пожалуйста?» Многие в этот момент начинают удивляться. Мы не рассказываем Саре все детали до того, как она согласится. Сначала мы просим согласия. Наши данные показывают, что 81 % подчинённых отвечает на такой запрос о согласии положительно (предполагается, что их менеджеры проводили с ними Тет-а-Теты на протяжении шести месяцев). Нам не нужно делиться всеми деталями в подавляющем большинстве случаев, чтобы получить ответ «да».
Единственная причина, по которой мы так поступаем, – то, что если сотрудник уже согласился (81 %), то намного вероятнее, что он выслушает и детали, чувствуя, что он берёт ситуацию под контроль и пытается разобраться с ней. Если мы будем ждать, пока человек выслушает все детали, то обнаружим, что он будет реагировать на них, защищаясь, беспокоясь об объёме работы и приоритетах.
Есть ещё одна причина просить согласия до того, как сообщать подробности. Если Сара не скажет «да» тут же, то наверняка скажет что-то вроде «ну я бы могла, но беспокоюсь за свою загруженность» или «ну да, но я не знаю, как это делать».
В продажах это называется возражением. Люди, работающие в этой области, обожают возражения, потому что они дают возможность понять, о чём беспокоится человек. Вы всегда можете уточнить: «Если я смогу разрешить твои опасения, ты согласишься?» Итак, когда вы делегируете задачу, то можете сказать: «Если я разгребу твой завал, ты сможешь заняться этой работой?» или «Если я тебя обучу, ты сможешь это сделать?». В ответ вы получите либо больше вопросов, вызывающих беспокойство (в таком случае вы повторяете этот шаг), либо ответ «да». Когда коллега согласится, вы будете знать, как произвести небольшие перемены в деталях, которые вызывают беспокойства.
4. Описать задачу или проект детально
Это лёгкая часть делегирования. Расскажите подчинённому о его обязанностях детально. Объясните ему, что они должны быть выполнены на приемлемом уровне. Поскольку это то, чем вы занимаетесь сейчас, вы обладаете экспертными знаниями по этой теме. Обычно всё начинается со слов: «Вот что я делаю…»
«Вот что я делаю каждый месяц, чтобы составить ежемесячный отчёт о финансово-экономической деятельности. 10-го числа я получаю первичную информацию у помощника моего вице-президента. К 15-му числу я составляю отчёт в двести слов, в котором отражается то, что происходит с нашим продуктом на рынке. Я сажусь и делаю обзор предыдущих планов и результатов за прошлый месяц. Затем смотрю на подробные данные и набрасываю историю о том, что, по моему мнению, произошло. Мысли в этом черновике я оставляю до следующего дня. Затем переношу их на чистовик. Потом обычно я отправляю его моему коллеге Майку, он знает наш рынок. Я прошу его подтвердить, что изложенное мной имеет смысл. Как только он это делает, я отправляю электронное письмо помощнику вице-президента. У меня уходит около часа на черновик и около 15 минут на чистовик каждый месяц».
5. Рассказать о сроках, качестве и стандартах отчётности
Как только вы получили согласие и рассказали обо всех деталях, пришло время рассказать о трёх вещах, о которых всегда говорится, когда работа переходит от одного человека к другому: сроки, стандарты качества, соответствие которым нужно соблюсти, и необходимая частота отчётности.
Можете сказать так: «Вы будете отчитываться каждый месяц, 15-го числа, вот образец. Эта работа утверждена вице-президентом, и поэтому нужно всё сделать идеально. Я хочу каждую неделю получать новости по проекту во время нашего Тет-а-Тета, с красной/жёлтой/зелёной степенью готовности».
13 Часто задаваемые вопросы и сопротивление делегированию
Что вам стоит делегировать?
Если вы, будучи менеджером, испытываете трудности с пониманием того, что нужно делегировать своим подчинённым, то помните, что существует четыре задачи, которые вы могли бы им поручить (можете иногда варьировать их).
1. Отчётность. Составление отчётов – не самое эффективное использование времени. Знание, получаемое из отчёта подчинённого, не обязательно должно приходить к вам в процессе его создания – просто прочтите отчет после того, как его составит кто-нибудь другой. Тот, кто его составляет, будет учиться этому каждую неделю или месяц.
