2. Совещания. Прекратите вести совещания. Пусть за работу над повесткой дня и проведением совещания отвечает кто-нибудь из ваших подчинённых. Это даст вам больше свободного времени и возможность уделять больше внимания сотрудникам.
3. Презентации. Возможно, вы уже достаточно компетентны в этом, а ваши коллеги – нет. Если вам поручили провести презентацию, то делегируйте её подчинённому и помогите ему создать набор слайдов, а после этого отрепетируйте выступление. Основной способ научиться что-то делать – сделать это.
4. Проекты. Следуйте той же схеме, как и в случае с презентациями.
Что, если подчинённый из раза в раз будет отвечать «нет» на просьбы о делегировании?
Сотрудник, отвечающий «нет» на делегирование, разумеется, представляет собой опасность для модели, построенной скорее на силе взаимоотношений и убеждении, нежели на силе положения и приказов. Ваши подчинённые могут сказать «нет».
Однако риск от отказа серьёзен, и вот почему. Когда вы используете силу своего положения, чтобы чего-то добиться, то получаете от своих подчинённых нечто, известное как «энергия уступчивости». Они знают, что им «придётся» сделать это, но могут быть от этого не в восторге. Просто подумайте о своих друзьях, которым доводилось работать на раздающего приказы, властного, исключающего взаимоотношения босса. Это лишило бы их энергии и эффективности, не так ли?
Когда для выполнения работы вы используете убеждение, построенное на силе ваших взаимоотношений, вы получаете то, что известно как «энергия сознательности». Подчинённый знает, что может сказать «нет», но решает сказать «да». Возможность выбрать высвобождает этот показатель приверженности к работе, которую мы хотим от него получить.
Когда они говорят «нет», прежде всего уважайте этот выбор
В предыдущих рекомендациях мы обсуждали, что нужно уважать отказ, когда вы о чём-то просите подчинённого. Никогда не задавайте вопрос, ответ на который не станете уважать.
Лучше всего это можно доказать обратным. Когда вы задаёте одному из ваших сотрудников вопрос, вы же подразумеваете, что он ответит на него достойно, так? Если он отвечает вам тем, что вы «не хотели» услышать, и на это вы говорите: «Вероятно ты не понимаешь, что тут происходит…», то на самом деле подразумеваете: «Я ожидал, что ответ будет иным, и тебе следовало догадаться, что этот вопрос – всего лишь прикрытие, а я в любом случае получу то, что мне необходимо, при помощи силы своего положения».
Если вы начнёте отвергать ответы на некоторые свои вопросы, то добьётесь того, что подчинённые станут говорить вам то, что вы ожидаете от них услышать, но есть вероятность, что это будет неправдой, или чем-то неправильным, или неэтичным. Пренебрежение честными ответами приводит к нечестности. Точка.
Итак, если человек говорит «нет», то вы обязаны принять это возражение. Обычно тактически это означает две вещи – либо вы просите другого подчинённого, а это срабатывает гораздо лучше, чем ожидают многие менеджеры, либо выполняете работу сами. Стратегически, конечно, это также подразумевает, что вы посмотрите со стороны на свою работу по выстраиванию доверительных взаимоотношений и зададите себе вопрос: «Неужели я что-то упустил или просто не знал о ситуации?»
Подавляющее большинство ответов «нет» основывается на проблемах с рабочей нагрузкой. Иногда подчинённые оказываются правы – у них слишком много работы, но так происходит реже, чем бывает на самом деле. Многие из нас оказываются на удивление гибкими, когда дело касается увеличенного объёма работ. Мы можем взять на себя больше, чем думаем. Для того чтобы почувствовать, где проходит эта грань, эустресс иногда должен становиться дистрессом.
Два возражения? Проанализируйте свои предложения
Когда вам сказали «нет» в первый раз – примите это. Несомненно, можно попытаться преодолеть возражение – в этом нет ничего предосудительного, но затем примите отказ и уходите.
Если это произошло во второй раз, то сперва сделайте то же самое. Порассуждайте, попробуйте поспорить. Если ответ всё равно отрицательный, пока вы не попросили кого-нибудь другого, сделайте шаг назад и спросите себя: «Что у него с загруженностью? Она близка к чрезмерной? Означает ли это «нет» ухудшение наших взаимоотношений, влекущее за собой дальнейшие, более масштабные последствия?» Вернитесь на несколько недель назад, чтобы поискать признаки изменений в ваших взаимоотношениях, среди которых могут быть следующие:
• изменение поведения;
• изменение тона при разговоре;
• сокращение количества электронных писем;
• изменение тона в электронных письмах;
• изменения в графике;
• изменения настроения;
• изменения в посещаемости совещаний;
• изменения в поведении на собраниях и во время коллективного общения.
Ещё немного о втором возражении. Нет ничего необычно в том, что кто-то, сказав «да» нескольким делегированиям подряд, на последующие скажет «нет», а затем вновь даст согласие. Если отказ получен в таких обстоятельствах, то его нельзя рассматривать как тенденцию (иначе получается, что ответ «да» был бы обязательным при любом раскладе). В рамках данных рекомендаций мы говорим о подчинённом, несколько раз подряд говорившем «нет», сформировавшим определённую тенденцию – быть тем, кто не говорит «да».
После двух возражений уделите время на Тет-а-Тете, чтобы задать подчинённому несколько вопросов. На самом деле вам не обязательно задавать вопросы во время Тета. Будет лучше, если вы не станете задавать эти вопросы сразу после отказа, просто будете готовы к пятиминутному разговору, потому что вопрос сразу после непосредственного отказа может просто не сработать. Подчинённый будет защищать то, о чём он уже сказал, вместо того чтобы сменить курс и проанализировать ситуацию. Мы предлагаем вам поступить так, чтобы дать и себе, и ему время для раздумий. Тет-а-Тет – это естественная среда для того, чтобы задавать вопросы.
14 Как начать делегировать?
Делегирование – это самая простая часть «Менеджерской Троицы» в отношении его введения, потому что начинать делегировать вы можете (почти) сразу. Мы рекомендуем сначала выстроить взаимоотношения, но вы можете начать и на более раннем этапе.
Есть одна проблема в отношении процесса введения этой практики. Если вы начнёте делегировать до того, как введёте практику обратной связи и коучинга, то в вашем распоряжении их как инструментов не будет, но они могут понадобиться вам, чтобы помочь подчинённому, которому делегировали свои обязанности.
Если вы решили подождать, пока не введёте в использование три других метода, вводите делегирование таким же образом: 30 минут времени на коллективном совещании будет достаточно. Объясните им модель делегирования точно так же, как объясняли другие модели.
