Точно так же конструкторы и исследователи, ратующие за новаторство в производственной фирме, часто конфликтуют с производственными менеджерами, которые, как правило, стремятся максимально стабилизировать систему с целью повышения ее производительности. Данная ситуация весьма выигрышна, например, для газет: раскол в них смягчается формальным разъединением ее разных функций (явление, которое получило название «отсечение» и которое мы обсудили в главе 11). Редакторский отдел готовит оригинал-макет для изготовления фотоформ, который передается в типографию. Эти две функции существуют автономно, и взаимозависимые работники исследовательского и производственного подразделений других отраслей промышленности, которым приходится не только тесно взаимодействовать друг с другом, но и сообща принимать решения, могут им позавидовать.
Раскол – зло неизбежное, это закономерная цена, которую организация платит за комбинацию разных форм. Я лично убежден, что, не считая газет и им подобных организаций, расколом следует управлять путем его смягчения, а не полного устранения или, что, возможно, еще лучше, переориентацией его на конструктивные цели. Таким образом, конфигурация представляет собой предпочтительный метод организации фирмы, и комбинация форм является эффективной только в том случае, если у фирмы нет другого выхода. Конфигурация способствует определенности и дисциплине, а не конфликту и противоречию. Организация точно знает, какой должна быть ее доминирующая ориентация и, следовательно, может добиться успеха, действуя в выбранном направлении. Например, она может действовать как бюрократическая машина и по праву гордиться своей продуктивностью, даже если это означает серьезное ограничение ее возможностей в области новаторства.
Большинство примеров гибридных комбинаций, приведенных выше, – это организации, которые, судя по всему, действительно не имели иного выбора. Так, менеджеры компании, которой одновременно нужны и высокая степень производительности на производстве, и новаторские исследования, просто вынуждены комбинировать эти совершенно разные силы. Однако следует признать, что сегодня нет недостатка и в примерах гибридных комбинаций, которые дисфункциональны, поскольку выбраны были произвольно, наугад, либо созданы потому, что руководство никак не может прийти к единому решению. Известно ведь: за двумя зайцами погонишься – ни одного не поймаешь. Встречаются и фирмы, в которых кадровики активно пропагандируют профессионализм и участие работников в управлении, в то время как аналитики продолжают навязывать этим же людям жесткие меры контроля эффективности. А есть диверсифицированные корпорации, которые скорее узурпируют операционную автономию, централизовав некоторые важные для менеджеров функции в головном офисе, чем предоставят ее руководителям подразделений, чтобы они могли управлять ими так, как считают нужным. Иногда это продиктовано необходимостью: сети розничной торговли с региональными подразделениями, например, часто просто вынуждены централизовать некоторые из своих функций. Но во многих других ситуациях такое поведение произвольно и ничем не обосновано – просто менеджмент мечется между разными силами, способными обеспечить эффективность централизации и концентрацию дивизиональной структуры.
К сожалению, иногда произвольные, случайные силы навязываются организации извне. Яркий пример – система муниципального среднего образования, которая является объектом контроля со стороны государственных чиновников, убежденных, что всеми организациями, независимо от того, насколько хорошо подготовлен их персонал, надо управлять как бюрократическими машинами. Для этих технократов механистическая конфигурация не является одной из структур, это единственная возможная структура; это не один из способов организации, а единственный возможный способ. По этой же причине сегодня очень распространены диверсифицированные корпорации и даже правительственные ведомства, которые пытаются заставить все свои подразделения, независимо от их потребностей в обучении и профессиональном мастерстве, иметь структуру бюрократической машины. (Во время семинара, который я недавно проводил для членов австралийского правительства, один чрезвычайно раздосадованный менеджер, который сталкивался с подобным явлением неоднократно, предложил мне название для него, отлично сочетающееся с моими концепциями «бюрократии» и «адхократии». Он назвал его «гипократией» [hypocracy]. Как вы заметили, это слово очень созвучно со словом hypocrisy – «лицемерие».) А лицемерие – это когда говорят одно, а делают другое, как это обычно и случается, если централизация осуществляется с целью децентрализации. Точно так же созвучно с нашими конфигурациями (configuration), преобразованиями (conversion) и т. п. мы могли бы назвать это явление еще проще – соп (от английского «надувательство»!).
Несомненно, организациям необходимо уделять внимание конфликтующим силам, но не следует делать это способами, которые сбивают с толку и только раздражают их персонал. Возможно, работников, которых жестко контролируют, нельзя назвать более счастливыми, чем имеющих большую свободу действий, но они, несомненно, чувствуют себя лучше, чем люди, не понимающие, на каком свете они находятся. Новаторские или профессиональные подразделения, возможно, не столь продуктивны, как механистические, но иногда более эффективны. Диверсифицированные корпорации, которые не способны уважать важные внутренние потребности своих конкретных подразделений, поступят правильнее, ликвидировав их. И государственные органы ни в коем случае не должны заставлять все профессиональные институты действовать как бюрократические машины.
Преобразование
Иногда организациям приходится переходить от одной конфигурации или их комбинации к другой. Обычно это происходит из-за изменения воздействующих на них сил. Это изменение может быть как внешним по отношению к организации, так и внутренним. Вот пример изменения первого типа: появление новой операционной технологии может потребовать намного более высокого уровня подготовки рабочих и в результате заставит организацию перейти от механистической формы к профессиональной. Конечно, такие переходы могут быть временными, возникающими вследствие сил, воздействующих на организацию ограниченный период времени. Так, столкнувшись с серьезными внешними изменениями, организация механистического типа может на время обратить свой взор на сильного лидера-предпринимателя, способного указать ей новое направление. Некоторые организации даже колеблются между двумя формами, периодически переходя от одной к другой, например, предпочитая продуктивность механистической формы в периоды экономического спада, когда потребители намного более чувствительны к цене, и выбирая возможности обучения, обеспечиваемые новаторской формой, в периоды, когда экономический рост благоприятствует разнообразию ассортимента
[186].
Однако изменения не всегда приходят со стороны. Иногда они бывают внутренними, обусловленными самой природой организации, зачастую отображением ее внутреннего развития, в результате которого возникает потребность в постоянных преобразованиях форм. В таких случаях получается, что силы, действующие в конфигурации, сами сеют семена своего разрушения и вынуждают организацию переходить к другой форме. Например, внутренняя уязвимость, типичная для предпринимательской формы, обусловлена характерной для нее централизацией власти в руках одного человека. До тех пор пока такая организация остается небольшой и простой, она, как правило, не сталкивается с этой проблемой – при условии, конечно, что ей удается сдерживать драматические неврозы. Но рост и усложнение ее структуры могут ослабить такую персонифицированную власть, а стабилизация рынков потребовать большей продуктивности, чем способна обеспечить данная конфигурация. И тогда ее преобразование в механистическую форму становится неизбежным. В консалтинговой фирме изначальная тенденция к новаторству может со временем ослабнуть, потому что консультанты начнут уставать от постоянных перемен; и в своем стремлении применять более стандартизированные программы они наверняка подтолкнут организацию к переходу к профессиональной форме.
