Переворот – это одномоментное событие, временное, иногда даже поверхностное изменение, во время которого обычная практика прекращается, чтобы уступить дорогу переменам. В механистической организации процедуры никуда не исчезают, так же как аналитики, которые их разрабатывают, или менеджеры, которые надзирают за их соблюдением. Они просто ждут, пока их организация станет достаточно надежной, чтобы продолжить выполнять свои задачи. Аналогично переворот в новаторской или профессиональной конфигурации не распространится по организации вместе с властью ее экспертов. Может, мифический Феникс и возрождается из пепла свежим и молодым, но реальным организациям это недоступно. В них неизменно сохраняется определенное наследство, которое влияет на их поведение. Опыт может сделать организацию мудрее, но он способен и утомить, изнурить ее.
Однако если перманентный возврат к предпринимательской форме представляется нереальным, то как насчет возврата к какой-либо другой ранней конфигурации, характерной для стадии развития, а не для стадии формирования? Я считаю, что и это практически невозможно. Конечно, существуют примеры старых, как бы пребывавших в летаргическом сне организаций, которым удалось создать новые яркие системы идей и убеждений. Но на каждую организацию, которая действительно смогла создать и внедрить новую идеологию, не говоря уж о переходе к миссионерской конфигурации, найдется огромное множество других, убеждения и верования которых сводятся к тончайшему слою, смывающемуся при первом же шторме. В лучшем случае благодаря терпеливому, настойчивому и харизматичному лидерству зрелая организация периодически получает «инъекции» идеологии, которые некоторое время могут сосуществовать с ее традиционной структурой.
Возможен и возврат к механистической конфигурации в инструментальной форме, но в механистической организации, которая уже стала крупной и стабильной, поддерживать такую форму очень сложно. Корпоративные рейдеры могут захватить большую «больную» организацию, превратив закрытые системы в свои инструменты для ее временной реструктуризации. Но реструктуризация таких монолитов – это задача, которая отличается от регулярного внешнего контроля над ними, подобно тому как изменение их курса существенно отличается от задачи сохранения в них предпринимательского менеджмента.
Единственный возврат, который представляется возможным в нашей модели, это возврат от политической конфигурации к новаторской, потому что первое состояние встречается в зрелых и переживающих спад организациях довольно часто, естественно для них и, что самое важное, временно. Однако еще один возврат в данном случае будет уже менее вероятным; хотя мне встречалось множество примеров того, как не слишком стабильные новаторские формы (находящиеся где-то между стадиями развития и зрелости) совершали переход к более стабильной профессиональной конфигурации (на стадии зрелости), я не могу вспомнить ни одного случая обратного перехода.
Таким образом, многим организациям предначертано судьбой завершить со временем свой жизненный цикл, если они, конечно, не споткнутся или не прекратят свое существование на какой-то из его промежуточных стадий либо не отклонятся от курса в результате внешних изменений, не имеющих никакого отношения к силам, действующим внутри них. Наша модель подразумевает, что по мере того, как организации выживают и развиваются, властные взаимоотношения в них становятся все более рассредоточенными, деятельность усложняется, намерения теряют однозначность, а сами они становятся все менее функциональными с точки зрения эффективности, хотя, как ни любопытно, внешне более стабильными. Силы направления, убеждений и служения обществу постепенно уступают путь силам организации, направленным на защиту себя как систем и наиболее влиятельных своих членов, что со временем ведет ко всеобщему конфликту.
В результате в определенный момент организации достигают своего пика в служении обществу, после чего в них начинается спад. И обратного пути нет, во всяком случае невозможен возврат назад на более-менее продолжительный период. Следовательно, применяя эту модель к миру организаций, мы можем ожидать, что более здоровое общество обеспечит более надежный уровень замены старых, истощивших свои силы организаций новыми и свежими. Иными словами, нас должно волновать не столько обновление одной организации, сколько обновление всей системы организаций. И обе эти цели должны достигаться с использованием совершенно разных подходов.
Обновить организацию очень трудно, по крайней мере весьма нелегко вселить новую, молодую энергию в старую, устоявшуюся организацию. И поэтому то, что мы назвали моделью жизненного цикла, по сути, представляет собой последовательности. А цикл проживает скорее общество организаций в целом, а не отдельные организации.
По крайней мере так должно быть. Проблема в том, что в современном обществе мы сами препятствуем соблюдению этого цикла жизни организаций, позволяя исчерпавшим себя выживать и даже искусственно защищая их. И все это делается за счет новых организаций, которые должны были бы появиться и вырасти на месте старых, более разумно и продуктивно используя освободившиеся от них ресурсы. Это имеет весьма серьезные последствия для нашего общества, поэтому станет темой заключительной главы нашей книги.
Часть III
Наше общество организаций
Еще в первом предложении этой книги констатируется очевидный факт: наше общество превратилось в общество организаций, что имеет и позитивные, и негативные стороны. Мы создаем организации, чтобы они обслуживали нас, но каким-то непостижимым образом им удается заставлять и нас служить им. Иногда создается впечатление, что наши институты совершенно вышли из-под контроля – подобно машинам в знаменитом фильме Чарли Чаплина «Новые времена». Как получилось, что нам пришлось стать рабами своих же слуг? Исследовав историю развития менеджмента и развития организаций, мы можем поразмыслить над этим важным вопросом.
Общество организаций – это общество, в котором организации входят в нашу жизнь как невероятно мощные силы, причем самыми разными способами. Они влияют на то, как мы работаем, что едим, как получаем образование и как лечимся от болезней, как развлекаемся и как в наших головах зреют идеи. Способы контроля наших организаций и то, как они, в свою очередь, контролируют нас, интересуют каждого современного человека.
Из всех организаций, оказывающих на нас влияние, первостепенную роль играют крупные бизнес-корпорации. Однако дебаты относительно контроля этого типа организаций за последние более чем полвека не намного продвинулись вперед. Поэтому эту часть книги мы начнем с обсуждения важнейшего вопроса: «Кто должен контролировать корпорацию?» – и предложим ряд ответов на него в виде своеобразной «концептуальной подковы», символизирующей политический спектр.
Далее мы ознакомимся с «Комментариями к этому бранному слову "продуктивность"», потому что продуктивность – воплощение лучшего, что может быть в организации, – приобрела столь незавидную репутацию, несет в себе очень важную для нас идею. Мы кратко обсудим эту идею в следующей главе, в полной же мере последствия упомянутого выше факта рассматриваются в третьей главе этой части – в последнем эссе. В ее основе лежит неопубликованная речь, с которой я выступил несколько лет назад. Она объединяет практически все наиболее важные моменты и вопросы данной книги. Вывод, который в ней сделан, оптимистичным не назовешь, однако он делается с искренней верой в то, что мы должны наконец понять свои проблемы – только тогда мы сможем их решить. Заключительное эссе, о котором идет речь, озаглавлено «Общество, ставшее неуправляемым в результате управления».
