В качестве основной практической цели ресторана 43 студента в той или иной форме назвали скорость обслуживания клиентов («быстрое обслуживание», «обслуживание без задержек» и т. д.). Качество еды – не менее важная цель, достижение которой, однако, намного труднее измерить и оценить, – заслужило 13 положительных комментариев (например, продуктивным был назван «ресторан, где подается хорошая еда», «ресторан, в котором вкусно кормят»). Но при этом я получил и 5 откровенно негативных ответов («ужасная еда», «блюда, которые следовало бы выбросить на помойку», «грубое обслуживание»). Кстати, когда я задал тот же вопрос своему отцу, он сказал: «Я вообще не понимаю, какая связь может быть между производительностью и едой». Потом, немного поразмыслив, он добавил: «Если бы я услышал, что ресторан работает очень продуктивно, то сразу задумался бы над тем, вкусно ли в нем кормят»
[226]. Спустя год я провел такой же опрос в еще одной группе, состоящей из 22 студентов. На этот раз все, за исключением двух, указали в качестве основного критерия продуктивности скорость обслуживания (причем 14 человек назвали только этот критерий).
Кроме того, я попросил обе группы вспомнить, что они думали, когда слышали, как кто-либо называл свое домашнее хозяйство продуктивным. Тогда 40 из 59 и 10 из 22 ответили, что это понятие должно быть связано с удобством приема гостей или быстрой уборкой дома. А 7 человек из первой группы и 10 из второй отметили экономность расходования электроэнергии. Такие же критерии, как красота, комфорт и тепло (в психологическом смысле слова), ими не упоминались вообще.
Можно с уверенностью сказать, что на практике продуктивность ассоциируется у людей с критериями, которые легко поддаются измерению. Продуктивным считается ресторан, в котором заказанное блюдо оказывается перед вами через 13 минут – независимо от его качества, а возможно, и за счет этого качества. А «продуктивный» дом – это дом, в котором тела его обитателей в холодную канадскую зиму можно обогреть всего 3000 л топлива, а не тот, который согревает душу своим уютом и шармом.
Такая ориентация имеет три серьезных последствия.
1. Поскольку затраты, как правило, измерить и оценить легче, чем выгоды, продуктивность часто сводится к понятию экономии. Следует признать, что по сравнению с выгодами издержки намного проще представить в количественном виде – в долларах, человеко-часах, расходах конкретных материалов и т. д. Например, университетский администратор может назвать довольно точную сумму, которую затратит университет на обучение одного студента курса делового администрирования. Но никто и понятия не имеет, какой объем знаний студент действительно приобретет во время этих занятий либо как повлияет учеба на его успехи в будущем на профессиональном поприще.
В итоге результатом всеобщей одержимости продуктивностью очень часто становится снижение материальных издержек за счет нематериальных выгод. Какой университетский администратор не сумеет урезать расходы на обучение на курсе делового администрирования на 10 % без явных, измеряемых негативных последствий для выгод? И даже в бизнес-фирме главный исполнительный директор без особого труда может сократить некоторые затраты без видимых последствий для выгод бизнеса – этих всемогущих основных экономических показателей деятельности организации, – во всяком случае в ближайшее время. Он просто урежет расходы на научные исследования или рекламу. На прибыли компании такие действия могут не сказываться несколько лет, зачастую еще долгое время после того, как этот руководитель уйдет из нее. Поэтому продуктивность очень часто приравнивается к экономии, когда из-за снижения издержек в конечном счете страдают выгоды. И продуктивность приобретает негативную репутацию, а слово «продуктивность» становится бранным.
2. Ввиду того что экономические издержки измерить, как правило, намного проще, чем общественные, стремление к продуктивности часто приводит к увеличению последних, которые начинают рассматриваться как «экстерналии». Бизнес-фирмы отличаются особой страстью к измерению всего, что только можно измерить. Об этом факте предельно четко высказался Питер Друкер: «Задачу можно идентифицировать. Ей можно дать четкое определение. Можно наметить цели. И можно оценить эффективность деятельности. И тогда бизнес сможет приступить к выполнению этой задачи и преуспеет в этом»
[227]. Проблема заключается в том, что некоторые вещи измерить и оценить легче, чем другие. Вы без труда подсчитаете, сколько тысяч долларов было потрачено, сколько часов отработано и какое количество материалов потреблено. Несомненно, то, насколько сильно ваша фирма загрязнила при этом атмосферу, сколько работников почувствовало себя несчастными и усталыми и какой ущерб вы нанесли природе, – это тоже издержки, но оценить их будет намного сложнее.
В организации любого типа экономические затраты – задействованные материальные ресурсы – оценить и измерить, как правило, намного проще, чем общественные, т. е. оказывающие то или иное влияние на жизнь людей. Поэтому явный и постоянный акцент на продуктивности стимулирует организации обращать внимание только на материальные затраты. Нематериальные же издержки, обычно общественные, игнорируются как «экстерналии», за которые, как считается, должно нести ответственность общество. Подразумевается, что, если затраты нельзя измерить, вы их якобы не несете. Из этого следует, что данная проблема выходит за рамки вопросов менеджмента, ответственного прежде всего за «продуктивность». В результате «продуктивные» менеджеры склонны очень жестко контролировать экономические издержки, а общественные издержки в это время растут и растут. И слово «продуктивность» становится бранным.
3. Поскольку экономические выгоды измерить легче, чем общественные, борьба за продуктивность зачастую культивирует в организациях экономическую мораль, которая во многих случаях равносильна социальной безнравственности. Человек в процессе своей деятельности создает множество ценностей, от абсолютно материальных до в высшей степени неоднозначных и эфемерных. Менеджер, озабоченный проблемой продуктивности, обычно предпочитает первые, ведь он без труда может их измерить и приписать к своим заслугам. Декану, которому приходится основывать свои решения относительно повышения сотрудников кафедры на «жестких фактах», скорее станет подсчитывать количество публикаций кандидатов, чем проводить оценку качества этих печатных работ.
Таким образом, навязчивая идея продуктивности означает, что материальные, наглядные, измеряемые выгоды (например, скорость обслуживания в ресторане) оттесняют на задний план нематериальные, которые намного труднее точно определить и представить в количественном виде (к примеру, качество блюд). На самом же деле тут существует еще более серьезная проблема. Она заключается в том, что выгодам первой категории часто позволяют «вытеснять» выгоды второй, даже если их огромная важность всеми признается. Когда работники маршируют под оркестр продуктивности, когда их «оценивают» исключительно по соответствующим показателям, у людей просто не остается выбора. И опять же, лучше всего поддаются измерению экономические критерии, связанные в первую очередь с материальными ресурсами, а общественные ценности отодвигаются на задний план.
