Почему же мы так настаиваем на внедрении этой власти в управленческие системы? Как мы можем осуждать централизованный подход к управлению в государствах Восточной Европы, если по-прежнему просто в восторге от точно такой же формы менеджмента в западных корпорациях? Почему мы, как и ранее, упорно настаиваем, что всеми своими успехами люди в организациях обязаны системам, и претендуем на то, что способны выдерживать антигуманные инициативы, увековечивая формальные процедуры, которые поддерживают их? Почему мы так не хотим признать, что успех организаций коренится в энергии, уме и приверженности человеческих существ, состоящих из плоти и крови?
Я считаю, что следующие две истории, произошедшие со мной, довольно хорошо иллюстрируют широко распространенное отношение к последствиям безличного, обесчеловеченного менеджмента. Вскоре после того, как я опубликовал статью The Manager's Job: Folklore and Facts («Работа менеджера в фольклоре и в фактах»), в The New York Times появилась статья, в которой мое описание назвали «планируемым хаосом» и «контролируемым беспорядком»
[242]. А еще несколько дней спустя ко мне обратились с радиостанции города Виннипег и из телевизионной сети Торонто – в обоих случаях звонили ассистенты режиссеров утренних программ. Они просили меня дать интервью в прямом эфире. Интересно, что обе женщины прокомментировали свои просьбы приблизительно одинаково, и суть этого комментария сводилась к следующему: «Мы будем очень рады, если кто-то наконец воздаст этим менеджерам по заслугам».
А ведь единственное, чего в моей статье, несомненно, не было, так это намерения воздавать по заслугам менеджерам; обе женщины позвонили мне, прочитав только материал в The Times, но и он не должен был привести их к такому выводу. На самом деле именно менеджеры приняли мою статью с самым большим энтузиазмом. Что же вызвало такие комментарии? Я убежден, что они были реакцией на то, что обе звонившие мне женщины знали о менеджменте из своего опыта: он ассоциировался у них с безличными директивами, поступавшими откуда-то сверху. Это были не менеджеры «из плоти и крови»; не люди, которые, подобно им самим, изо всех сил ежедневно стараются решать сложные проблемы. Это были холодные, безличные системы. И я, конечно, хотел воздать по заслугам именно этим системам, а никак не менеджерам-людям. Но для звонивших мне ассистентов режиссеров эти понятия были синонимичными. И слова «хаос» и «беспорядок», как им показалось, разоблачали, развенчивали менеджеров и не «очеловечивали» их.
Вторая история усиливает идею первой. Несколько лет назад меня пригласили присоединиться к одной группе для просмотра серии документальных фильмов под названием «Корпорация», снятых канадской компанией National Film Board. В фильмах рассказывалось о сети супермаркетов Steinberg и, в частности, о ее ярком лидере Сэме Штейнберге. Меня вряд ли можно назвать реакционером правого крыла, но группа явно была настроена очень радикально. (Дело было вскоре после 1968 г.) Один из членов группы прямо заявил, что фильмы «подрывают основы общества», потому что показывают Штейнберга с огромной симпатией, как невероятно хорошего, гуманного человека, а ведь всем известно, что менеджеры – это настоящие сукины сыны!
Несколько лет назад профессор Альберт Шаперо отлично выразил эту идею в своей статье под названием «What Management Says and What Managers Do». Я, как и он, убежден, что сукиным сыном является именно этот МЕНЕДЖМЕНТ прописными буквами, а не менеджеры. «Двадцать пять лет МЕНЕДЖМЕНТА привели нас к тому, что можно назвать анализом в Стране чудес, в результате которого абстракции превратились в реальность, а люди и реальные вещи – в шифры или трудности, с которыми надо как-то справиться»
[243]. Люди восстают именно против безличных систем, против лишенной человечности и дегуманизирующей природы профессионального менеджмента, считающего, что он может функционировать независимо от контекста, свободно от человека и от гуманных инициатив. Они полагают, что такой возможностью их обеспечивают системы. Конечно, у нас нет недостатка в МЕНЕДЖЕРАХ, которые искренне верят, что могут УПРАВЛЯТЬ, не выходя из своих кабинетов и используя свои полномочия, чтобы «спускать вниз» основные показатели экономической эффективности, манипулируя цифрами финансовых отчетов и ячейками в матрице товарного ассортимента своих организаций. Но не следует забывать, что и по сей день существует другая форма менеджмента, при которой человечные люди делают все возможное, чтобы постичь и понять окружающий их мир и тех, кто его населяет; и есть люди, которые испытывают потребность быть более рациональными, чем окружающая их рациональность, и, следовательно, вынужденные работать в условиях контролируемого хаоса. Конечно, причина, по которой мы зачастую забываем об этом, – как и две звонившие мне помощницы режиссера, – заключается в том, что наши организации буквально заполонены системами МЕНЕДЖМЕНТА.
Раньше я уже упоминал, что изменил свои взгляды на проблему поверхностности управленческого труда. Проводя собственные исследования, я выявил, что быть поверхностными менеджеров вынуждает огромное давление, которое они испытывают, занимаясь своей деятельностью. И сделал вывод, что эффективными являются именно те менеджеры, которые стали настоящими мастерами поверхностности. Например, они знают, что им необходимо уметь принимать решения, не располагая достаточной информацией; что принять решение, даже поверхностное, лучше, чем не принять никакого вовсе, потому что это позволит их организациям предпринять хотя бы что-нибудь. Либо, не располагая детальными сведениями о предложениях, они могут выбирать не сами предложения, а их спонсоров, позволяя себе действовать интуитивно там, где они располагают хотя бы какими-то данными, например о личностных качествах этих спонсоров.
Однако я все больше и больше убеждался, что поверхностность действительно является серьезной проблемой. Опять же, явно преувеличивая, но, как всегда, делая это в надежде выявить важнейшие крупицы истины, я заявляю, что работа менеджера по своей природе предполагает необходимость принимать решения, касающиеся вещей, о которых никто ничего не знает. Конечно, задача менеджера заключается именно в том, чтобы знать, чтобы получать нужную информацию. В маленьких организациях – и в больших, но сосредоточенных на каком-то одном направлении бизнеса, – руководители действительно способны это делать, по крайней мере если они располагают глубокими знаниями о решаемой проблеме (что означает необходимость иметь за плечами какой-то опыт помимо менеджмента – опыт работы на фабрике или заводе либо общения с потребителями. А это, в свою очередь, означает, что ни один «свеженький» и неопытный выпускник факультета делового администрирования, делая первые шаги на своем карьерном пути, не способен спроецировать полученные им знания на абстракции административной деятельности). Но я со всей ответственностью утверждаю, что в больших и диверсифицированных организациях быть в достаточной мере информированным невероятно трудно по причинам сильной разбросанности и удаленности менеджеров от других служб и подразделений. Иными словами, управлять на высшем уровне в современных крупных, сложных и сильно диверсифицированных организациях означает располагать только самыми поверхностными знаниями о тех вещах, относительно которых чаще всего приходится принимать решения.
