Точно так не существует сугубо «сознательных» либо сугубо «возникающих» стратегий. Ни одна организация – даже та, которой командовали древнегреческие полководцы, – не знает достаточно много, чтобы все предусмотреть заранее, и не может игнорировать потребность в обучении в ходе последующих событий. И ни одна организация – даже гончар, работающий в одиночку, – не может быть гибкой настолько, чтобы бросить развитие событий на произвол судьбы, отказавшись от какого-либо ментального контроля. Созидание стратегии требует жесткого контроля и одновременно определенной гибкости, способности реагировать на имеющийся в вашем распоряжении материал. Таким образом, «возникающая» и «сознательная» стратегии являются экстремальными точками некоего континуума, в котором располагаются все стратегии, создаваемые в реальном мире. Некоторые из них ближе к одному концу, другие к другому, но большинство находится где-то посередине.
Эффективные стратегии разрабатываются довольно странным образом.
Эффективные стратегии порой возникают в самых неожиданных местах и разрабатываются самыми непривычными способами. Какого-либо единственного «беспроигрышного» метода тут не существует.
Глиняный кот на гончарном круге превращается в бесформенную кучу, в которой гончар вдруг видит явные очертания быка. Глина налипает на скалку, и появляется несколько глиняных цилиндров. Изящная скульптура возникает из-за нехватки материала и недостатка места в печи для обжига, потому что в это время наш гончар временно работает в маленькой студии во Франции. Ошибки превращаются в благоприятные возможности, а ограничения стимулируют креативность. Точно так же природная склонность к экспериментированию, а порой и просто скука стимулируют в организациях стратегические перемены.
Организации, которые созидают свои стратегии, проходят приблизительно тот же путь. Вспомните, например, агентство NFB и его опыт работы с непривычным для него полнометражным фильмом, приведший к переходу организации на принципиально новую стратегию. Или подумайте об опыте этой же компании в области экспериментального кино с использованием анимации и звуковых эффектов. На протяжении двадцати лет NFB выпускала в свет тоненькую, но стабильную «струйку» таких фильмов. Практически все фильмы из этой категории были плодом творчества одного человека, Нормана Макларена, самого знаменитого режиссера NFB. Макларен следовал персональной стратегии экспериментирования, которая, возможно, и была «сознательной» для него (интересно, он задумал весь этот поток сразу или размышлял над каждым фильмом отдельно?), но не для его организации. Спустя двадцать лет его примеру последовали другие режиссеры, и струйка экспериментальных фильмов расширилась – т. е. персональная стратегия Макларена в определенной мере стала организационной.
И наоборот, в 1952 г., когда в Канаде появилось телевидение, в NFB возникла стратегия консенсуса. Высшее руководство компании не горело желанием делать фильмы для этого нового вида СМИ. Но пока длились жаркие дебаты, один из кинопроизводителей взял и снял сериал для телевидения. Прецедент был создан, его коллеги один за другим последовали его примеру, и уже через несколько месяцев NFB – и ее менеджмент – обнаружила, что как минимум ближайшие несколько лет они вынуждены будут следовать совершенно новой стратегии, причем, как оказалось впоследствии, с интенсивностью, которой в компании не наблюдалось ни в прошлом, ни в будущем. Эта стратегия консенсуса возникла спонтанно, в результате целого ряда независимых решений режиссеров относительно того, какие фильмы им хотелось бы снимать. Можем ли мы назвать эту стратегию «сознательной»? С точки зрения кинопроизводителей, возможно; с точки зрения менеджмента, несомненно, нет. А с точки зрения организации? Тут все зависит от вашего личного мнения и от того, как вы подходите к задаче чтения мыслей своей организации.
Может, пример NFB покажется вам экстремальным, но в нем описана модель поведения, которая, хотя и в менее явной форме, присутствует в любой организации. Те, кто в этом сомневается, могут прочитать статью Ричарда Паскаля, в которой рассказывается, как Honda «по ошибке» добилась огромного успеха на американском рынке мотоциклов. Конечно, сейчас, после свершившегося факта, ее стратегия может казаться просто блестящей, но менеджеры этой компании допустили практически все возможные промахи, пока рынок буквально не стукнул их по голове правильной формулой. Японские менеджеры, которые сами продвигали в США свои продукты (и, следовательно, постоянно и внимательно следили за реакцией этого рынка), поступили правильно только в одном: они учились на собственном опыте
[16].
Стратегии широких масс
Эти стратегии, как в общем, так и по частям, отражают то, что нам нравится называть «сорняковым» подходом к стратегическому менеджменту. Потому что они растут, как сорняки в саду. Они укореняются в самых разных местах, везде, где люди имеют возможность учиться (находясь в непосредственном контакте с ситуацией) и имеют ресурсы, необходимые для осуществления своих возможностей. Подобные стратегии превращаются в организационные, когда они становятся коллективными, т. е. когда распространяются настолько, что начинают влиять на поведение всей организации.
Конечно, данная оценка несколько завышена, но она не более революционна, чем традиционный взгляд на стратегический менеджмент, который по аналогии можно охарактеризовать как «оранжерейный» подход. Оба этих подхода на практике в чистом виде не существуют. Реальное положение дел заключается в чем-то среднем. Все наиболее эффективные стратегии, выявленные нами в ходе исследования, объединяли осознанность и контроль с гибкостью и организационным обучением.
Рассмотрим для начала явление, которое получило название зонтичной стратегии. В данном случае высшее руководство компании вырабатывает общие указания (скажем, выпускать только высокотехнологичные продукты, обеспечивающие высокую прибыль, или производить продукты с использованием облицовочных технологий и вяжущих веществ), а конкретные, детальные решения (например, какие именно продукты выпускать) отдает на откуп низшим организационным уровням. Эта стратегия не только «сознательная» (в общих указаниях) и «возникающая» (в деталях), но и «сознательно возникающая», поскольку процессом намеренно управляют таким образом, чтобы стратегия имела возможность развиваться по ходу дела. Зонтичную стратегию в начале 1960-х использовала IBM при разработке своей новой серии З60; высшее руководство компании одобрило набор общих критериев конструкции нового семейства компьютеров, которая далее разрабатывалась в деталях на всех ее организационных уровнях
[17].
«Сознательно возникающей» является и стратегия, которую мы называем стратегией процесса. В данном случае менеджмент контролирует процесс создания стратегии – т. е. занимается формированием структуры, набором персонала, разработкой процедур и т. д., – а фактическое ее содержание определяют другие.
