Японская отрасль мотоциклостроения, и особенно компания Honda, лидер этого рынка, представляет собой весьма ясную и цельную картину. Основа философии японских производителей – это большие объемы выпуска каждой модели, базирующиеся на высокой продуктивности, обеспечиваемой за счет использования капиталоемких и автоматизированных рабочих методик. А поскольку их маркетинговые стратегии направлены на выпуск больших партий конкретных моделей, понятно их повышенное внимание к росту и увеличению доли рынка, которое мы имели возможность наблюдать
[247].
Заинтересовавшись этой ситуацией, Ричард Паскаль, один из соавторов книги «Искусство японского управления»
[248], отправился в Японию и взял интервью у японских менеджеров, которые проделали этот потрясающий фокус на американском рынке. И они поведали ему совершенно другую историю.
«По правде говоря, у нас не было иной стратегии, кроме того, что мы хотели посмотреть, можем ли мы вообще что-нибудь продать в Соединенных Штатах». Для этого Honda следовало получить ассигнования от японского министерства финансов – департамента правительства, известного своей активной поддержкой конкурентоспособности отечественных производителей за рубежом. «К нашей просьбе отнеслись невероятно скептически», – сообщили менеджеры. В итоге Honda все же получила субсидию для выхода на американский рынок в 250 000 долларов, но только 100 000 долларов было выделено наличными!
«Мистер Хонда был особенно уверен в наших моделях, имеющих объем двигателя 250 и 305 куб. см, – рассказывали менеджеры о своем лидере. – Руль у большей модели изогнут, как брови Будды, и мистер Хонда считал, что это будет отлично способствовать продажам».
Менеджеры сняли дешевую квартиру в Лос-Анджелесе, двое из них спали на полу. Чтобы сэкономить, на складе, снятом в трущобах, они сами мели полы и сами складировали мотоциклы. Кстати, их прибытие в Америку совпало с закрытием мотосезона 1959 г.
В следующем году было продано несколько байков большего размера. А затем, по словам менеджеров, «разразилась катастрофа». Поскольку американцы традиционно пользуются мотоциклами дольше, а ездят на них быстрее, машины начали ломаться. «Но тем временем, – опять же, по словам этих менеджеров, – события приняли неожиданный оборот».
На протяжении первых восьми месяцев пребывания в Америке, руководствуясь советами мистера Хонды и собственным инстинктом, мы даже не делали попыток вывести на рынок мини-модель Supercub с двигателем 50 куб. см. Хотя она имела ошеломительный успех в Японии (производители не могли удовлетворить спрос японских потребителей), нам казалось, что она, в общем, не подходит для американского рынка, на котором все предлагаемые товары были больше и роскошнее. Дополнительный аргумент дало исследование рынка импортируемых продуктов – европейцы, как и американские производители, делали акцент на более крупные машины.
Но сами мы, разъезжая по Лос-Анджелесу по разным делам, пользовались именно этой маленькой моделью. И она начала привлекать внимание. Однажды нам позвонил один из закупщиков Sears. И хотя мы отказались от предложения наладить сбыт через посредника, интерес Sears не остался не замеченным нами. Однако мы все еще колебались и не хотели выводить на рынок мотоциклы с двигателем небольшого объема, опасаясь, что это может нанести вред нашему имиджу компании, обслуживающей истинных мачо. Но когда большие мотоциклы начали ломаться, у нас просто не оставалось выбора. И мы предложили потребителям малолитражную модель
[249].
Остальное уже история. Объемы продаж выросли невероятно. Средний класс потребителей Америки начал гонять на мотоциклах Honda, сначала на Supercub, а потом и на больших моделях. Даже знаменитая рекламная кампания под лозунгом «Самые милые люди ездят на мотоциклах Honda» связана со счастливым случаем: она была задумана выпускником Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе как учебный проект. Когда идею представили менеджерам Honda, – которые по-прежнему старались занять на рынке двойственную позицию, чтобы ни в коем случае не вступить в противоречие и не навредить образу одетого в черную кожаную куртку мачо, – она была встречена взрывом смеха. Но со временем директору по сбыту удалось уговорить своих вышестоящих коллег принять ее!
Так что же все-таки делает японцев такими умными? Рассказанная мной история – это история успеха, а не провала, хотя, судя по всему, менеджеры в ней абсолютно все делали неправильно. И действительно, эта история идет вразрез со всем, во что мы верим, когда речь идет об эффективном менеджменте (и со многим, что в отчете BCG приписывалось заслугам этих умных японцев). Достаточно вспомнить о явно пассивном тоне комментариев японских менеджеров («события приняли неожиданный оборот», «у нас просто не осталось выбора» и т. д.) и сравнить его с явно агрессивным лексиконом отчета BCG.
Если вся эта история о чем-то и свидетельствует, так прежде всего о том, что преимущества японцев состоят вовсе не в том, что они особенно умны, а в том, что мы ведем себя глупо. В то время как мы суетимся, изо всех сил стараясь быть как можно «рациональнее», они руководствуются здравым смыслом. Создается впечатление, что секрет их успеха в не только том, что они имеют, но и в том, чего они избегают. Honda избегала излишне рациональных действий. Вместо того чтобы свято уверовать, что все можно решить, сидя в Токио, менеджеры компании приехали в Америку, готовые учиться. По словам Паскаля, «успех был достигнут благодаря тому, что менеджеры высшего звена оказались достаточно скромными, чтобы не воспринимать свои исходные стратегические позиции слишком серьезно». Мы же строим организации так, что они просто не имеют возможности учиться. Люди, формулирующие стратегии, не располагают достаточной информацией; люди, которые ее реализуют, не имеют достаточной власти. А менеджеры Honda позволили рынку бить себя по голове до тех пор, пока они не поняли его реальных, фактических потребностей.
А вот чем японцы действительно могут похвалиться, так это иной формой организации. Менеджеры из истории о Honda были невероятно преданны своему делу и своей компании: они приехали в Америку, чтобы решить вопрос, и при этом не были обязаны каждую неделю отчитываться перед каким-то глупым наблюдателем, находящимся в это время в Токио. Они участвовали в процессе лично и непосредственно: сами встречались с дилерами и потребителями, сами разъезжали на своих мотоциклах по улицам Америки и т. д.
Теперь же представьте двух британских производителей мотоциклов, желающих выйти на американский рынок. Одному дают отчет BCG, а второму – отчет менеджеров Honda. Что предпримет каждый из них? Ответ очевиден: первый поднимется в свой кабинет, чтобы провести еще более тщательный анализ стратегии, использованной японцами, а второй купит джинсы и отправится в Дриггс, штат Айдахо, где начнет гонять по улицам на мотоцикле своей фирмы. Согласитесь, в данном случае мы имеем идеальное противопоставление «скудного» и «обильного» менеджмента.
