Таким образом, в формальном планировании, судя по всему, используются процессы, подобные выявленным в левом полушарии человеческого мозга. Создается впечатление, что специалисты в области планирования и теоретики менеджмента поистине наслаждаются этим систематическим, упорядоченным миром и что большинство из них не слишком жалует более взаимосвязанные холистические процессы.
А как насчет практического управления? Точнее, как насчет процессов, используемых руководителями организаций? (Обращаю ваше особое внимание на то, что в данном случае я имею в виду высший уровень управления компаний, на котором, с моей точки зрения, противоречия между планированием и управлением наиболее сильны и заметны.) Руководители, несомненно, также в определенной степени занимаются и планированием (они обдумывают свои действия заранее), и логическим анализом. Однако я убежден, что для эффективного менеджмента этого абсолютно недостаточно. И поэтому выдвигаю следующую гипотезу: важные процессы управления организацией в значительной мере требуют способностей, за которые ответственно правое полушарие головного мозга. Ведь, судя по всему, эффективные менеджеры прекрасно себя чувствуют, когда им приходится иметь дело с полной неопределенностью, со сложными, загадочными, недостаточно упорядоченными системами.
Если предположить, что эта гипотеза верна, то мы имеем ответ на наш третий вопрос, касающийся причин возникновения противоречия между планированием и управлением. Она помогает нам объяснить, почему все новейшие аналитические методики планирования и анализа одна за другой пользуются столь незавидным успехом на высших уровнях организационного управления. Системы типа «планирование – программирование – бюджетирование» (PPBS: planning – programming – budgeting system), системы стратегического планирования, ИСУ, модели фирмы – эти методики в свое время были встречены с огромным энтузиазмом, но всего через несколько лет без лишних слов, потихоньку их «выставляли за дверь».
Управление справа
Поскольку пока исследования поведали нам о правом полушарии совсем немного, мне трудно подкрепить доказательствами утверждение, что ключ к управлению лежит именно в нем. Я могу предложить читателю только свои «ощущения», но не конкретные данные. Однако ряд выводов, сделанных мной в ходе изучения процессов менеджмента на высшем уровне, позволяет прийти к заключению, что люди, работающие в этой сфере, как правило, обладают характеристиками мышления, очевидно свидетельствующими о задействовании возможностей правого полушария.
Во время своих наблюдений я постоянно сталкивался с одним и тем же фактом. Ключевые управленческие виды деятельности невероятно сложны и неопределенны (как для меня, их исследователя, так и для менеджеров, которые непосредственно занимаются этой деятельностью); они основаны на абсолютно нечеткой информации и используют наименее формализованные умственные процессы. Эти процессы имеют скорее взаимосвязанный и холистический характер, чем последовательный и упорядоченный, они скорее интуитивны, чем интеллектуальны, – иными словами, это процессы, которыми ведает прежде всего правое полушарие мозга.
Вот некоторые из наиболее общих моих выводов.
1. Все пять исполнительных директоров, за деятельностью которых я наблюдал, предпочитали устные средства коммуникации (особенно собрания и личные встречи) письменным (т. е. чтению и письму). Конечно, устное общение также линейно по своей природе, но оно характеризуется и другими качествами. Судя по всему, менеджеры предпочитали их по двум основным причинам.
Во-первых, устная коммуникация позволяет, помимо преподносимой вербальной информации, «считывать» выражение лица, тон, интонации и жесты собеседника. А как я уже говорил, эти раздражители «предназначены» для правого полушария мозга. Во-вторых – что, наверное, еще важнее, – устная коммуникация дает руководителям возможность обмениваться сведениями в режиме реального времени. Следовательно, сосредоточенность управленческих работников на устных средствах общения предполагает, что они стремятся к синхронному получению информации, чтобы учитывать особенности контекста, а не к упорядоченному и последовательному.
2. Кроме средств, которые менеджеры используют для получения и обмена данными, полезно рассмотреть содержание управленческой информации, а также проанализировать, что с ней делают руководители. Мое исследование продемонстрировало, что значительная доля сведений, поступающих к менеджерам и принимаемых ими, – это неопределенная, неточная информация умозрительного характера (личные впечатления и отношение к окружающим, толки, слухи, молва и т. д.). При этом сведения сугубо аналитического характера – отчеты, документы и, вообще, точные данные – интересовали большинство руководителей намного меньше.
Как же менеджеры могут использовать эту неаргументированную, созерцательно-умозрительную информацию? Я бы предположил, что они не «анализируют», а скорее «синтезируют» ее. (Как вы можете проанализировать настроение друга или гримасу, которую увидели в ответ на какое-то свое предложение?) Значительная часть такой информации помогает неявным образом понять свою организацию и ее внешнюю среду, увидеть, как говорится, «широкую картину». Это выражение, столь часто встречающееся в менеджменте, предполагает взаимосвязанное, холистическое использование информации.
Ряд слов и выражений, которые очень характерны для менеджеров, также указывают на то, что они прибегают именно к этому типу мыслительного процесса. Например, выражение «чувствовать нутром» явно отражает результаты использования неявных моделей, которые менеджеры подсознательно создают. «Я не знаю почему, но нутром чувствую, что если мы сделаем то-то, то они отреагируют так-то». Не менее часто встречается и слово «интуиция» – для описания мыслительных процессов, которые работают вполне эффективно, но непонятно. Этим словом, как правило, обозначают различные загадочные умственные процессы. Возможно, фраза «он обладает интуицией» означает лишь то, что в правом полушарии этого человека сформировались хорошие неявные модели.
3. Немалый интерес представляет еще одно следствие приверженности менеджеров устной управленческой информации. Как правило, эти люди являются наиболее осведомленными членами организаций, но испытывают трудности при распространении информации среди своих подчиненных. Таким образом, когда менеджер, и без того перегруженный работой, обнаруживает новую задачу, которую надо выполнить, перед ним встает дилемма: ему необходимо либо передать выполнение этой задачи подчиненному, сопроводив ее всей соответствующей информацией, либо сделать все самому. При этом ни один из этих вариантов полностью не удовлетворит его.
Когда я впервые коснулся темы «дилемма делегирования», то объяснил ее временными факторами и природой управленческой информации. Поскольку большая ее часть имеет устный характер (т. е. хранится в голове менеджера), ее распространение требует немалого времени. Но сегодня благодаря исследованиям в области межполушарной асимметрии, мы имеем второе, возможно, более значимое объяснение причины существования этой дилеммы. Весьма вероятно, что менеджер просто неспособен передать другим часть имеющейся у него информации, поскольку она недоступна для его сознания.
