Кроме того, среда меняется не в соответствии с какой-то конкретной моделью. И даже если бы это было так, человеческий мозг вряд ли был бы в состоянии воспринимать это таким образом. Люди склонны недостаточно остро реагировать на слабые внешние раздражители и неадекватно остро – на сильные. Следовательно, логично предположить, что стратегии взаимодействия организации и ее макро- и микросреды не могут изменяться в соответствии с четкими моделями.
Как же стратегическое планирование учитывает все эти рывки и конвульсии? Все говорит о том, что никак. И в данном случае эта ноша опять возлагается на плечи менеджера, особенно на его мыслительные процессы – интуитивные и эмпирические, – которые в состоянии справиться с нерегулярностью сигналов, поступающих в организацию из внешней среды.
10. Откуда появляются новые стратегии? Это слишком сложный вопрос, чтобы подробно ответить на него здесь. Однако следует сказать, что исследования выявили один важный факт. Все говорит о том, что формализованные, аналитические процессы, которые обычно называют планированием, неспособны привести к созданию достаточно новаторской стратегии так же, как «основополагающие» процессы, широко распространенные в организациях той или иной конкретной отрасли
[25]. Судя по всему, поистине новаторские стратегии являются результатом неформализованных процессов – нечетких, интерактивных и прежде всего ориентированных на синтез несопоставимых элементов. Ни один другой вид деятельности руководителя не требует от человека способности мыслить комплексно и взаимосвязанно, как создание целостной стратегии, способной эффективно работать в сложной, неопределенной среде. Разве может анализ, используемый под маркой стратегического планирования, дать такую стратегию?
Тут уместно вспомнить еще одну старую притчу. В ней рассказывается о трех слепцах, которые, ощупывая слона, стараются описать его. Один дотрагивается до хобота и говорит, что слон длинный и мягкий; другой ощупывает ногу и говорит, что слон массивный и цилиндрический; а третий, потрогав кожу, заявляет, что он грубый и морщинистый. Вот что пишет по этому поводу Орнштейн:
Каждый из этих людей, стоящих у той или иной части тела слона, может дать только ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но, сказав «морщинистый», «длинный и мягкий» или «массивный и цилиндрический», мы никогда не получим сколько-нибудь полного описания этого животного. Не выработав общей, всеобъемлющей точки зрения, мы так и останемся со своими заблуждениями, отдельными, разрозненными исследованиями, пребывая и далее в поисках. Нужная точка зрения подразумевает иной способ познания, который будет оставаться для нас недоступным, если мы будем продолжать исследовать отдельные части. Поскольку она не является итогом суммирования результатов отдельных наблюдений
[26].
Какие же выводы мы можем сделать из всех этих сведений? Прежде всего я должен еще раз подчеркнуть, что написанное мной о двух полушариях головного мозга относится к области теорий и догадок. Исследователям еще только предстоит определить формальную взаимосвязь между процессами управления и межполушарной асимметрией
[27]. Тем не менее эти сведения, судя по всему, действительно подтверждают правильность высказанной выше гипотезы: важные процессы политического уровня, необходимые для управления организацией, в значительной мере требуют способностей, отождествляемых с правым полушарием головного мозга.
Этот вывод отнюдь не означает, что левое полушарие не важно для высокопоставленных управленцев-стратегов. Каждый менеджер значительную долю времени отводит неявным расчетам и обдумываниям, и, если он хочет, чтобы его решение со временем было реализовано на практике, ему необходимо представить подавляющую часть своих интуитивных мыслительных процессов в логически упорядоченном виде. Огромные возможности, обычно ассоциируемые с правым полушарием, явно бесполезны без способностей левого. Художнику позволено писать картины и не уметь при этом точно выражать свои мысли – менеджер этого позволить себе не может.
Бесспорно, поистине выдающиеся менеджеры способны использовать эффективные процессы правого полушария (умение чувствовать нутром, интуиция, синтез) с эффективными процессами левого (членораздельная речь, логика, анализ). Однако мы вряд ли сможем стать свидетелями большого прогресса в теории управления, если руководители и исследователи, подобно Насреддину, и дальше будут продолжать искать ключ к менеджменту «в свете» упорядоченного анализа. В этом случае очень многое из того, что находится «в темноте» интуиции, останется непонятным.
Выводы относительно левого полушария
Какие же выводы из всего вышесказанного могут сделать люди, связанные с менеджментом?
Во-первых, я бы не стал предлагать специалистам в сфере планирования и теоретикам менеджмента упаковать все свои методики и инструменты и уйти из организаций либо заняться в свободное время вязанием или медитацией. (Я этого не сделал – пока по крайней мере!) Мне представляется, что работа левого полушария по-прежнему необходима; аналитическое сообщество прочно и навсегда укоренилось на операционном и среднем уровнях большинства компаний. Реальные проблемы в данном случае характерны только для высшего уровня управления. Здесь анализ должен сосуществовать с интуицией, а возможно, и проистекать из нее – факт, который многие аналитики и специалисты в области планирования принимают крайне неохотно. С моей точки зрения, эффективность организации базируется не на ограниченной концепции, известной под названием «рациональность», а на комбинации здравой логики и мощной интуиции.
Прежде всего следует стараться планировать только в определенных обстоятельствах. Когда организация существует в стабильной среде и не нуждается в новаторской стратегии, составление формальных, систематических стратегических планов (и основополагающих стратегий) будет как раз впору. Но если внешняя среда нестабильна или организации нужна новаторская стратегия, по всей вероятности, наилучшим подходом к ее выработке будет отнюдь не стратегическое планирование.
Далее, эффективность процесса принятия решений на высшем уровне управления требует хорошо подготовленных аналитических данных, и снабдить ими высшее руководство – задача специалистов в области планирования и теоретиков менеджмента. Руководители, как правило, очень эффективны при сборе невербальной, неточной информации, но склонны недооценивать важность аналитических данных, которые зачастую также важны для их работы. Плановики и ученые, работающие в сфере менеджмента, принесут организации огромную пользу, готовя всевозможные аналитические доклады и донося их содержание до высшего руководства (мне стоит напоминать, что они должны делать это устно?); следовательно, даже самый лучший аналитик должен разбираться в вопросах организационной политики.
