Несколько замечаний, касающихся преподавателей менеджмента. Если гипотезы и предположения, изложенные в этой статье, представляются им обоснованными, значит, самое время полностью пересмотреть некоторые идеи относительно образования в сфере менеджмента. К сожалению, революция в этой области, свидетелями которой мы являемся последние пятнадцать лет, хоть и принесла немало пользы, практически свела современную школу менеджмента к поклонению левому полушарию.
Так следует ли преподавателям менеджмента удивляться тому, что столько их выпускников занимают штабные должности, не имея даже намерений когда-либо заняться практическим управлением? Некоторые из самых известных школ менеджмента превратились, по сути, в закрытые системы, в которых профессора, очень мало интересующиеся реальной жизнью компаний, преподают студентам теоретические сведения из области математики, экономики и психологии. Менеджменту как таковому здесь отводится мало места. Существует насущная потребность изменить это положение вещей, разработав такие программы обучения, которые позволят максимально использовать потенциал человеческого мозга как в сфере аналитического, так и в сфере интуитивного мышления.
Ну а для менеджеров-практиков главным выводом из всего вышесказанного должна стать осторожность. Результаты исследования головного мозга не следует воспринимать как рекомендацию действовать под покровом темноты. Искусственные мистификации и сбивающие с толку поступки – любимый прием людей, которые стремятся защитить свою политическую базу; это не приносит пользы организации, как и попытки использовать интуицию в деятельности, которую вполне эффективно можно вести аналитическими методами. Однако чрезмерное увлечение анализом не лучше и, с моей точки зрения, является сегодня намного более серьезной и распространенной проблемой.
Начиная со времен Фредерика Тейлора, который еще в конце XIX в. проводил свои эксперименты на заводах, управленческая деятельность в наших организациях неуклонно вытеснялась из сферы интуиции в область сознательного анализа. Эта тенденция сохраняется по сей день. И тем не менее менеджерам, как и другим людям, которые с ними работают, необходимо с большой осторожностью подходить к выбору между аналитическими методиками и интуицией. Вот здесь нас и ожидают самые интересные открытия.
Глава 4
Объединение в менеджменте анализа и интуиции
Статья «Планирование слева – управление справа» не решила никаких проблем; более того, она подняла ряд сложных и фундаментальных вопросов. Первый из них: как наши организации должны использовать процессы анализа и интуиции? Увлечение интуицией хотя и было весьма распространено век назад, сегодня может сделать организацию сверхчувствительной и спровоцировать ее на необдуманные поступки. Однако склонность к анализу, которая, с моей точки зрения, очень характерна для современных организаций, нередко приводит к тому, что они становятся индифферентными и неспособными быстро реагировать на внутренние и внешние события. Умение успешно сочетать анализ и интуицию очень важно, причем не только для наших организаций, но и для общества в целом.
Мой путь в менеджменте начинался, что называется, с аналитических позиций. Я получил техническое образование, и первым моим местом работы было подразделение, которое занималось исследованием операций Канадских государственных железных дорог. Исследования операций – в США эту деятельность называют OR (operational research) и наукой управления – это изучение методов применения систематического анализа с целью решения проблем менеджмента. Несколько позднее, когда я получил степень магистра в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, фокус моего внимания сместился на более мягкие аспекты этой области знаний – на политико-стратегические процессы в высшем менеджменте. Однако я сохранил интерес к анализу, и одним из объектов моих исследований стала группа, к которой прежде относился и я, т. е. штабные аналитики организаций – специалисты в области операционных исследований и планирования и разработчики информационных систем. Ничто в менеджменте не расстраивает меня так сильно, как явление, получившее название «правило инструмента», т. е. использование методики ради самой методики («дайте мальчику молоток, и сразу окажется, что во все вокруг необходимо забить гвоздь!»)
[28]. Мои статьи должны были исправить эту ситуацию.
Герберта Саймона я всегда считал самым выдающимся теоретиком организационной науки нашего времени. Саймон получил образование в области политических наук, но вскоре поступил в магистратуру Школы промышленного администрирования при Университете Карнеги – Меллона, где стал ведущей интеллектуальной силой в современной школе управления.
В 1950-х эта школа в буквальном смысле слова изобрела принципы современного образования в области менеджмента, решив построить его на таких фундаментальных дисциплинах, как экономика, психология, математика и педагогическая теория. Это решение базировалось на результатах исследований, к которым здесь относились как к основной задаче академической бизнес-школы. В этом отношении Университет Карнеги – Меллона как минимум на десять лет опередил другие бизнес-школы, подавляющее большинство которых сегодня сделали данный подход к преподаванию менеджмента нормой своей деятельности (и даже, как я докажу далее, проявили в этом излишнее усердие).
Влияние Саймона на наше понимание организаций, а также на наше отношение к исследованиям было поистине огромным, что нашло отражение в весьма масштабном перечне его работ на эту тему, включающем свыше 500 названий, в том числе несколько больших книг
[29]. Его вклад был публично признан в 1978 г. – он был награжден Нобелевской премией. Это была премия в области экономики, но Саймон получил ее за работы в области организационной теории. По сути, с начала 1970-х Университет Карнеги – Меллона стал для Саймона родным домом, и он по сей день продолжает работать там, изучая процессы принятия решений путем исследования когнитивных способностей человека.
Вскоре после того, как моя статья «Планирование слева – управление справа» была принята к публикации, один ее экземпляр я отправил Саймону. Он ответил довольно быстро, высказав предположение, что мои аргументы неверны. Я тогда только что получил от издателя телеграмму с просьбой немедленно представить окончательную редакцию для печати, и, должен признаться, следующие сорок восемь часов были для меня не простыми. И все же я решил опубликовать эту статью, что, как мне кажется, стало поворотным пунктом моей карьеры.
