Самое большое заблуждение, которое очевидно из всего сказанного выше, – это вера в то, что стратегию можно сформулировать формально, что аналитические процедуры планирования способны генерировать синтез, необходимый для выработки эффективной стратегии. Раньше в организациях бытовала такая логическая предпосылка относительно машин: соедините воедино все части (этапы, перечни контрольных вопросов, методики) – и в вашем распоряжении будет вполне функциональное целое. Однако машины сначала проектируются где-то в других местах, а механизм планирования, как предполагается, должен сам проектировать стратегию. Вот почему словосочетание «стратегическое планирование» – как и «прогрессивный консерватор», «свежезамороженный продукт» да и, по всей вероятности, «инженер-строитель» – следует считать не чем иным, как оксюмороном.
В своей близкой к завершению новой книге, посвященной стратегическому планированию, я подробно рассматриваю этот процесс, его сложности, ловушки и заблуждения, после чего перехожу к ролям, которые планирование, планы и специалисты по планированию играют – или должны играть – в организациях разного типа.
Некоторые проблемы обусловлены и определением планирования как таковым. Чтобы в общем и целом связать планирование с обдумыванием будущего, как это делается довольно часто, предлагается термин настолько широкий, что полностью теряется практический смысл этого процесса. («Если планирование – все, возможно, это ничто» – такой заголовок выбрал Аарон Вилдавски для одной из своих статей
[64].) То же самое можно сказать и о попытках увязать планирование с процессом принятия решений, которые также предпринимались неоднократно. Если планирование означает – а я считаю, что это наиболее логичное определение, – формализованную процедуру, нацеленную на получение взаимозависимых результатов в системе решений, то очевидно одно: цель планирования не в создании стратегии, а в том, чтобы заставить функционировать стратегии, уже разработанные с помощью других методик и средств.
Следовательно, стратегическое планирование более верно было бы назвать стратегическим программированием, подчеркивая тем самым тот факт, что в данном процессе происходит определение последствий стратегий с точки зрения бюджетов, программ, планов действий и т. д. Из этого следует, что организациям следует прибегать к планированию тогда, когда они уже имеют намеченные жизнеспособные стратегии и нуждаются в их формализации для будущего, которое представляется им стабильным или как минимум предсказуемым.
Конечно, это не означает отрицания важнейшей роли специалистов по составлению планов, которая вовсе не ограничивается эксплуатацией систем стратегического планирования. Эти специалисты в определенном смысле являются аналитиками системы выработки стратегий. Они могут проводить специальные исследования и снабжать менеджеров важной информацией, которую те в противном случае вполне могут упускать: что рынок испытывает негативное влияние новой технологии; что изменилась позиция конкурента на рынке; что сильные стороны организации в какой-то сфере явно ослабли и т. д. Им под силу также детально оценить жизнеспособность стратегий, выбранных их менеджерами, и даже предпринять поиск потенциально жизнеспособных стратегий, которые нередко возникают в самых разных местах организации. Все это, несомненно, предусматривает активный и масштабный «мягкий» анализ.
Кроме того, специалисты по планированию могут и сами быть катализаторами, но не пропагандируя стратегическое планирование как некую религию, а стимулируя стратегическое мышление и тем самым поддерживая жизнеспособность своей организации. В определенном смысле эти специалисты – как раз те люди, которые склонны к концептуальному осмыслению процесса создания стратегии в организациях. Они должны постараться понять все сложности и нюансы этого процесса (включая оценку ситуаций, в которых следует избегать формального планирования) и донести это понимание до менеджеров, отвечающих за управление им.
Бесспорно, специалисты по планированию могут быть и стратегами – т. е. людьми умными, творческими, хорошо информированными, а также верными сторонниками синтеза. Однако все это не имеет никакого отношения к тому факту, что они являются специалистами в области планирования; в данном случае их методы просто не позволяют им воспользоваться преимуществами стратегического подхода, ставя их в весьма невыгодное положение.
В определенном смысле все говорит о том, что существуют специалисты по планированию для каждого полушария головного мозга. С одной стороны, мы имеем аналитика, стратегического программиста, который способен упорядочить стратегии менеджеров с целью их дальнейшей реализации и в то же время – осуществлять анализ, снабжая достоверными данными «авангард» процесса создания стратегий. С другой стороны, мы имеем «мягкого» специалиста – более творческого мыслителя, способного отклониться от ранее выбранного направления; умеющего не только мыслить аналитически, но и использовать интуицию; стремящегося сделать процесс выработки стратегии более открытым благодаря проведению быстрых и довольно приблизительных исследований, выявляя «возникающие» стратегии в самых неожиданных местах, стимулируя других людей к стратегическому мышлению и время от времени поступая так сам. Как мы убедимся далее, некоторым организациям приходится больше полагаться на традиционных «правшей», другим – на менее традиционных «левшей». Однако, учитывая необходимость сочетать анализ с интуицией, большинству компаний нужно привлекать обе эти категории.
Глава 5
Готовьте менеджеров, а не магистров делового администрирования
У нас остался еще один важный момент, связанный с вопросом объединения анализа с интуицией, о котором мы говорили выше. В статье «Планирование слева – управление справа» я упоминал, что образование в наших бизнес-школах буквально поклоняется левому полушарию головного мозга. С моей точки зрения, баланс, который так старательно старается найти Саймон, полностью в большинстве из них нарушен
[65].
В 1980 г. два профессора Гарвардской школы бизнеса, Р. Хэйес и У. Абернати, опубликовали статью Managing Our Way to Economic Decline, которая стала лауреатом целого ряда премий
[66]. В ней они, среди прочего, утверждали, что именно излишний акцент бизнес-школ на аналитической деятельности ведет к абсолютно неправомерному увлечению менеджеров-практиков аналитическими методиками и анализом. С этим трудно не согласиться. И все же, по моим наблюдениям, с тех пор процесс обучения в бизнес-школах стал еще больше аналитически ориентированным, а не наоборот. Преподаватели финансовых дисциплин продолжают добиваться уважения экономистов, обучая студентов все более не имеющим никакого отношения к практической управленческой деятельности математическим моделям. Я встречал множество ученых-бихевиористов, которые наводнили бизнес-школы и ходят по ним с важным видом, словно верховные жрецы, стараясь добиться «научного окоченения» в исследованиях в степени, вполне достаточной для того, чтобы полностью отделить исследователей от самих организаций, которые они призваны как можно лучше понять. Область информационных управленческих систем, якобы заботящаяся в первую очередь о практических аспектах деятельности организаций, продолжает делать попытки ограничить себя тем, что обязана уметь делать машина (однако на самом деле не делает, хотя никто не осмеливается разоблачить этот факт). Даже в моей собственной области, в области стратегий, в которой до 1980-х сохранялся нужный баланс, в последнее время проявилась явная предрасположенность к сотрудникам, занимающимся сложными математическими расчетами, которых больше интересуют методики «конкурентного анализа», чем нюансы созидания стратегий. И я нисколько не преувеличиваю, утверждая, что если бы люди в бизнесе и правительстве, спонсирующие современные бизнес-школы, знали, что на самом деле в них происходит, причем даже в самых известных и знаменитых, и если бы они взяли на себя труд, например, хотя бы время от времени проводить собеседования с профессорами, то они потребовали бы революционных изменений в профессорско-преподавательском составе и учебных планах, вместо того чтобы пассивно выписывать чеки.
