Наш второй аргумент заключался в том, что организации может вынуждать к конфигурированию необходимость обеспечить сочетаемость внутренних характеристик для достижения синергизма своих рабочих процессов и соответствия внешним контекстам. По большому счету, соответствие той или иной конфигурации означает гармонию. И вместо того, чтобы пытаться делать хорошо все, эффективная организация зачастую адаптируется к конкретным условиям (в отличие, кстати, от представителя дарвиновского вида), сосредоточившись на какой-то одной теме и конфигурируя вокруг нее свои характеристики.
Третье. Основываясь на выводах исследования Дэнни, мы предположили, что организациям целесообразнее меняться не путем постоянных и постепенных адаптаций, а квантовыми скачками, превращением из одной прочно интегрированной конфигурации в другую. (Нечто сродни современным идеям периодически нарушаемого равновесия
[78], существующим в сфере экологии; только в нашем случае адаптироваться могут скорее не генерации организаций, а отдельные организации). Весьма вероятно, что организация будет действовать эффективнее, сохраняя форму, которая уже не синхронизируется с окружающей ее средой, до тех пор, пока у нее не появится возможность осуществить резкий переход к новой, более подходящей форме. В таком случае внутренняя конфигурация может сохраняться даже за счет соответствия внешней среде, и при этом большие затраты и разрушения, неизбежные во время организационных перемен, будут приходиться на краткие периоды «стратегических революций».
Однако следует помнить, что любая конфигурация существует также в уме наблюдателя. Как мы пишем в своей работе, посетители художественного музея сначала рассматривают живопись холистически: они бродят по залам, и их глаза воспринимают полотна как некие целостные структуры, они видят образы, улавливают настроение, знакомятся с сюжетами. И только потом внимание посетителя может привлечь какая-либо конкретная характеристика – скажем, нарочитая грубость мазков, насыщенность оттенков, плавность линий. Иными словами, сначала мы оцениваем комплексную систему через синтез и только потом, причем не всегда, через анализ (несмотря на то, что, возможно, создавалась эта система в обратном порядке). Только мир, в котором правят очень злобные божества, мог бы заставить нас воспринимать системы в обратном порядке, например, изучать картину по отдельным квадратным дюймам, а потом самим объединять их в целое. Понятно, что в этом случае либо картины должны быть маленькими, либо музеи – совершенно пустыми.
По нашему мнению, основная причина того, что музеи организационной теории до сих пор пусты (хотя их архивы битком набиты), заключается в том, что большинство книг и статей заставляют читателей делать именно это – рассматривать характеристики организаций по отдельности, и никогда не показывают им полной картины. Читатели нуждаются в организационной теории по той же причине, по которой некоторые посетители художественного музея, – чтобы постичь суть своего мира. И человек, внимательно наблюдающий за организациями, воспринимает увиденное во многом так же, как почитатель изобразительного искусства. Следовательно, конфигурация нужна, чтобы помочь понять мир, если хотите, она позволяет увидеть общую картину и не уподобиться знаменитым слепцам, которые ощупывали разные части тела слона и спорили о том, как он выглядит, – она откроет нам глаза, и мы увидим животное целиком. Каждую организацию можно рассматривать как логическую комбинацию конкретных характеристик, сходных с характеристиками ее вида (конфигурации), но фундаментально отличных по характеристикам от представителей других видов.
Итак, мы отталкиваемся от концепции конфигурации. Но первым делом нам необходимо понять, какие характеристики организаций объединяются, образуя конфигурации. Далее мы опишем эти характеристики и расскажем, как они образуют семь разных форм конфигурации. Свое обсуждение мы начнем с людей и частей организаций. Затем рассмотрим базовые механизмы, с использованием которых организации координируют свою деятельность. После этого обсудим разные элементы структуры и их зависимость от контекста (контекста с точки зрения традиционных, аналитических исследований). А завершим наше обсуждение описанием происхождения конфигураций.
Я представлю вам схему, которая, с тех пор как я составил ее для своей книги, посвященной вопросам структуризации, стала моим личным «логотипом», визуальным символом всей моей деятельности. Организации нелинейны, но слова, используемые для их описания, должны быть однозначными. Таким образом, в данном случае очень удобно прибегать, где это возможно, именно к схеме. И в дальнейшем обсуждении я буду использовать свою схему самыми разными способами.
Кстати, с этой схемой связаны весьма забавные случаи. Молодая художница, которую я попросил красиво ее изобразить, тут же сказала, что она напоминает ей множество разных вещей и что другие также увидят в ней многое. А недавно в Китае одному человеку она напомнила перевернутый шляпкой вниз гриб; кто-то видел в ней легкие, матку, голову мухи, печень. Один парень даже признался мне, что всегда был уверен: компания AT&T использует мою книгу в своих программах подготовки руководящих работников, потому что представленная в ней схема похожа на телефон! Что ж, хотя все это и напоминает тест Роршаха
[79], я лично вижу в своей схеме лишь организацию. Смело экспериментируйте с этой схемой – только дайте мне знать, если увидите в ней еще какой-нибудь интересный образ!
Части организаций и люди
Основой любой организации являются операторы – люди, которые выполняют главную работу по производству товаров или предоставлению услуг. Они образуют так называемое операционное ядро. Все, кроме простейших организаций, нуждаются хотя бы в одном менеджере, занятом полный рабочий день и занимающем место, которое мы назовем стратегической верхушкой, откуда можно наблюдать за всей системой. А по мере роста организации ей нужно все больше менеджеров – не только тех, кто управляет операциями, но и тех, кто управляет менеджерами. В результате формируется средняя линия, т. е. средняя ступень иерархии между операционным ядром и стратегической верхушкой.
Когда организация становится сложнее, возникает потребность в еще одной группе людей, которых я назову аналитиками. Они тоже выполняют административные обязанности – планируют и контролируют работу других людей, – но это обязанности иного рода, которые часто называют «штабными». Аналитики образуют то, что мы назовем техноструктурой. Эта структура не входит в иерархию линейных полномочий. Большинство организаций имеют также различные штабные подразделения, которые занимаются внутренним обслуживанием, от столовых и экспедиций до юридических консультаций и отделов по связям с общественностью. Мы будем именовать эти подразделения и ту часть организации, которую они образуют, вспомогательным персоналом.
