Но в данном случае для нас важнее всего тот факт, что многие организации действительно предпочитают одни механизмы другим, по крайней мере на определенных стадиях их жизни. Те же компании, которые не отдают предпочтения тому или иному механизму координации, часто подвержены излишней политизации – просто уже потому, что, когда людям приходится соперничать за влияние в относительном вакууме власти (следует помнить, что, например, недостаточное использование прямого надзора означает ослабление системы полномочий; недостаточная стандартизация норм – слабую идеологию и т. д.), конфликты неизбежны.
Параметры дизайна
Суть организационного дизайна заключается в манипулировании набором параметров, определяющих, как разделяется труд и обеспечивается координация. Одни из этих параметров касаются дизайна отдельных должностей, другие – дизайна суперструктуры (общей сети подразделений, отображаемых в организационной схеме), третьи – дизайна горизонтальных связей, «облекающих плотью» эту суперструктуру, а последняя группа определяет дизайн системы принятия решений. Перечислим основные параметры структурного дизайна организаций, указав связи каждого из них с базовыми механизмами координации.
• Специализация труда. Это параметр, отображающий число задач в конкретной работе и то, какую степень контроля над этими задачами имеет выполняющий их работник. Труд может специализироваться только по горизонтали и в результате будет включать всего несколько четко определенных задач; крайняя степень специализации по вертикали – это когда работник полностью лишен контроля над задачами, которые он выполняет. Неквалифицированный труд, как правило, в высшей степени специализирован по обоим этим показателям; квалифицированный обычно специализируется по горизонтали, но не по вертикали. Для обозначения расширения содержания труда как по вертикали, так и по горизонтали используется термин «обогащение труда».
• Формализация поведенческих процессов показывает степень стандартизации трудовых процессов в организации путем введения четких инструкций по эксплуатации, должностных инструкций, правил, предписаний и т. д. Структура, в которой координация обеспечивается прежде всего в результате использования любой формы стандартизации, считается бюрократической; структура, свободная от стандартизации, является органической.
• Тренинги. Этот параметр определяет количество учебных программ, необходимых для того, чтобы привить людям требующиеся навыки, стандартизировав их до такой степени, чтобы обученные сотрудники могли выполнять в организации конкретную работу. Тренинги – ключевой параметр дизайна любого труда, который мы называем квалифицированным. Тренинги и формализация обычно используются в качестве заменителей при обеспечении стандартизации (по сути, бюрократизации) поведенческих процессов. В одних случаях стандарты превращают в умения, в других – их вводят в работу в виде правил и инструкций.
• Индоктринация («идеологическая обработка»). Этот параметр относится к программам и методикам, с использованием которых стандартизируются нормы членов организации, в результате чего они становятся настолько восприимчивыми к ее идеологическим потребностям, что им можно доверить решения и действия от ее имени. Идеологическая обработка также является заменителем формализации и тренингов, рассчитанных на формирование навыков; в данном случае стандарты усваиваются людьми как глубоко укоренившиеся убеждения.
• Группирование единиц. Параметр касается выбора того, на каком основании должности будут группироваться в единицы и включаться в единицы высшего уровня. Группирование усиливает координацию, так как в результате разные виды работ контролируются сообща: выполняющих их людей обязывают совместно использовать одни и те же ресурсы и достигать единых показателей эффективности; кроме того, поощряется взаимное регулирование. Многочисленные основания для группирования – по рабочим процессам, по продуктам, клиентам, областям и т. д. – можно свести к двум основополагающим: по выполняемой функции и по обслуживаемому рынку. В первом случае речь идет о какой-то одной связи в процессах, образующих цепочку производства товара или предоставления услуги; а во втором – обо всей цепочке процессов, в результате которых выпускается конкретный конечный продукт.
• Размер подразделений отображает количество должностей (или единиц) в одном подразделении. Мы намеренно не используем в данном случае эквивалентный термин норма управляемости, потому что иногда единицы бывают небольшими, несмотря на отсутствие прямого надзора. Например, если координация деятельности квалифицированных специалистов достигается путем активного взаимного регулирования, как в инженерно-конструкторском бюро аэрокосмического агентства, то такая группа, как правило, невелика. В этом случае размер подразделения будет небольшим, а норма управляемости низкой, несмотря на относительное отсутствие прямого надзора. И наоборот, если труд сильно стандартизирован (либо в результате формализации поведенческих процессов, либо путем проведения масштабных тренингов), размер подразделения может быть очень большим, поскольку особой надобности в прямом надзоре не будет – один бригадир способен контролировать деятельность десятков сборщиков, работающих по четким рабочим инструкциям.
• Системы планирования и контроля используются для стандартизации результатов труда. Их можно разделить на два основных типа: системы планирования работы, которые четко определяют результаты конкретных действий до того, как они будут реализованы (например, что диаметр просверленного отверстия должен быть 3 см); и системы контроля работы, которые указывают желаемые результаты целого диапазона действий по факту (например, что в конкретный год объем продаж отдела сбыта должен увеличиться на 10 %).
• Средства связи относятся ко всему набору механизмов, используемых для стимулирования взаимного регулирования в рамках единиц-подразделений и между ними. Это могут быть связующие должности (например, инженер по закупкам, который объединяет инженерное и закупочное подразделения, или специальные рабочие группы и менеджеры-интеграторы (к примеру бренд-менеджеры); и наконец, детально разработанные матричные структуры.
• Децентрализация показывает, насколько широко рассредоточены в организации полномочия в сфере принятия решений. Когда вся власть сконцентрирована в какой-то одной точке, мы называем структуру организации централизованной. Относительная степень децентрализации организации зависит от того, в какой мере полномочия распределены между разными индивидами. Различают вертикальную (передача формальных полномочий ниже по иерархической лестнице, вплоть до линейных менеджеров) и горизонтальную децентрализацию (степень, в которой формальная или неформальная власть распределяется среди неуправленческих работников – операторов, аналитиков и вспомогательного персонала). Можно выделить также избирательную децентрализацию (распределение полномочий в разных областях между разными частями организации) и параллельную (когда полномочия в сфере разных решений передаются какому-то одному подразделению). Таким образом, в итоге мы имеем шесть форм децентрализации: 1) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой вся власть сосредоточена в стратегической верхушке; 2) ограниченная горизонтальная децентрализация (избирательная), при которой стратегическая верхушка делит некоторые полномочия с техноструктурой, стандартизирующей деятельность остальных членов; 3) ограниченная вертикальная децентрализация (параллельная), когда менеджеры единиц, сгруппированных по рынку, наделены полномочиями контролировать большинство решений, касающихся их линейных подразделений; 4) вертикальная и горизонтальная децентрализация, при которой большинство полномочий принадлежит операционному ядру, находящемуся в самом низу структуры; 5) избирательная вертикальная и горизонтальная децентрализация, когда полномочия в разных областях распределяются между разными частями организации – менеджерами, штабными специалистами и операторами, работающими в командах на разных уровнях иерархии; и 6) чистая децентрализация, в этом случае полномочия относительно равномерно распределяются между всеми сотрудниками.
