Эта история действительно рассказывает о смелых шагах канадского предпринимателя – лучше сказать, о его «контролируемой смелости». Идеи были смелыми, а исполнение – осторожным и хорошо продуманным. Сэм Штейнберг мог просто закрыть один из ставших неприбыльными магазинов. Вместо этого он воспользовался ситуацией, чтобы создать новое ви́дение; но прежде чем окончательно принять и внедрить это ви́дение, он тщательно, хотя и весьма амбициозно и агрессивно, его протестировал. Обратите внимание на тесную взаимосвязь между проблемами и благоприятными возможностями. Штейнберг взял то, что большинство бизнесменов, скорее всего, восприняло бы как проблему (необходимость снизить масштабы потерь в одном магазине) и, отнесясь к ситуации как к кризисной («что не в порядке в наших операциях в общем и что приводит к этим потерям?»), превратил ее в благоприятную возможность («мы можем эффективнее расти, воспользовавшись новой концепцией розничной торговли»). Благодаря этому предприниматель смог вдохнуть энергию и энтузиазм в свое дело и опередить конкурентов. Он «перехитрил» проблему и в результате полностью переделал свою компанию – а это и есть отличительная характеристика самых эффективных форм бизнеса.
Но основной чертой этих форм предпринимательства является внутреннее, подробнейшее знание бизнеса или аналогичных бизнес-ситуаций, т. е. «репетиции», о которых мы говорили выше. Лидер, который действует как традиционный специалист по планированию – так называемый архитектор стратегии, – сидит на пьедестале, получает обобщенные данные и использует их для формулировки стратегий, реализовывать которые будут другие люди. Однако история Steinberg's опровергает этот образ. Она свидетельствует о том, что богатое, целостное стратегическое видение прежде всего зависит от того, насколько глубоко лидер вник в детали ситуации и какими внутренними знаниями о ее подробностях он обладает. А контролируя «реализацию» видения лично, он способен вовремя изменить курс, адаптировать развивающееся видение в процессе дальнейшего обучения. Вот почему Штейнберг сначала проверил свои новые идеи на базе одного магазина. И именно поэтому, обсуждая конкурентные преимущества своей фирмы, он сказал нам: «Никто не знает бизнеса бакалейной торговли лучше, чем мы. Тут важно абсолютно все». И добавил: «Я знал свои товары, я знал затраты, разбирался в методиках продаж, я знал потребителей. Я знал все и передал свои знания другим; я постоянно учил их всему, что знал сам. Это и стало нашим основным преимуществом. В этом наши конкуренты были просто не в состоянии с нами сравниться».
Такие знания могут быть невероятно эффективными, если они сконцентрированы в голове одного человека, который несет полную ответственность (ему не надо ни в чем убеждать других людей, своих подчиненных, начальство в далеком головном офисе и аналитиков рынка, жадных до дешевых сенсаций) и испытывает неизменную, сильнейшую и долговременную верность своей организации. Пока бизнес достаточно прост и сфокусирован, чтобы его мог постичь один человек, предпринимательство будет мощным и непревзойденным по эффективности подходом. Никакой другой подход не способен обеспечить такое же четкое и полное видение и при этом – гибкость для его дальнейшего развития и изменения, когда в этом возникает необходимость. Осмысление и планирование новой стратегии – это упражнение в синтезе, с которым обычно лучше всего справляется один отлично информированный мозг. Именно по этой причине предпринимательский подход стал основой для наиболее ярких корпоративных успехов.
Однако в силе этого подхода заключается и его слабость. Следует помнить, что для лидера-предпринимателя стратегия – это не формальный подробный план, изложенный на бумаге. Это личное, субъективное видение; концепция бизнеса, заключенная в его мозге, и нигде более. Ее, как правило, необходимо «представить» окружающим, воспользовавшись теми или иными словами и метафорами; а если лидер хочет сохранить богатство и гибкость своей концепции, ему следует представить ее в обобщенном виде. Но в случае успешной работы организация со временем неизбежно разрастается, начинает нуждаться в государственном финансировании и требует формального планирования. И чтобы в таком случае вдохнуть энтузиазм в других людей и заручиться их поддержкой, видение надо сформулировать как можно четче, донести его до окружающих как можно полнее, а это ставит под удар его личностную природу. В экстремальном случае, как вы убедитесь, прочитав еще одну историю из жизни Steinberg's в следующей главе, лидер может попасть в ловушку собственного успеха.
Более того, когда успех Steinberg's в традиционном бизнесе стимулировал диверсификацию и выход компании в другие области деятельности (в новые регионы, на новые формы розничной торговли, в новые отрасли), она переросла рамки, в которых лидер был способен постичь ее единолично, и предпринимательская модель формирования стратегии утратила свою жизнеспособность. Процесс выработки стратегий стал более децентрализованным и аналитическим, в определенной мере – более осторожным, но в то же время менее интегрированным и гибким, менее зависимым от видения лидера и, как это ни парадоксально, менее «сознательным».
Новое видение в компании по производству одежды
Если говорить о гениальном предпринимателе Сэме Штейнберге, то его основным преимуществом была способность десятилетиями следовать одному видению (розничная торговля на основе самообслуживания и все с этим связанное), а затем, заметив слабый сигнал во внешней среде (строительство первого небольшого торгового центра в Монреале), понять, что настало время изменить это видение. Литература по планированию уделяет огромное внимание вопросам прогнозирования таких непоследовательных действий, но, насколько мне известно, формальных методик для эффективного решения этой задачи пока не существует (несмотря на заявления, что с ней отлично справляется так называемый анализ по сценариям). Способность разглядеть неожиданный сдвиг в устоявшейся модели и выработать новое видение была и остается прерогативой отлично информированного, мудрого, опытного и энергичного лидера. Этот факт также умалчивается в книгах и статьях по планированию. Однако наши исследования в сфере предпринимательства позволили высветить некоторые аспекты этого процесса.
Компания Canadelle выпускает нижнее женское белье, прежде всего бюстгальтеры. Это тоже в высшей степени преуспевающая организация, хотя и не в такой степени, как Steinberg's. Особенно хорошо ее дела шли в 1960-х, когда она работала под личным руководством Ларри Надлера, сына основателя этой фирмы, но затем ситуация резко изменилась. То, что получило название «сексуальная революция», сопровождалось масштабными социальными проявлениями и манифестациями, и одним из символов сопротивления стало публичное сжигание бюстгальтеров. Для производителя этого товара угроза была очевидной. Кроме того, господство в моде захватили мини-юбки, в результате чего пояса и чулки канули в Лету и на смену им пришли колготки. Как сказал один из руководителей Canadelle, «земля ушла из-под ног бизнеса по производству поясов для чулок». Казалось, что вся среда, которая так долго была столь благоприятной для стратегий компании, в одночасье перевернулась с ног на голову.
В это время на рынок Квебека вышла одна французская компания, которая предложила легкое, воздушное бесшовное белье под маркой Huit («Восьмерка). В рекламе эта фирма использовала тему «В бюстгальтере – а будто без него». Целевым рынком компании были 15–20-летние девушки. Хотя на момент выхода на рынок Квебека эти товары стоили довольно дорого и, по мнению Надлера, не слишком хорошо смотрелись, продавались они отлично. И Надлер полетел во Францию, рассчитывая приобрети лицензию на производство такого белья в Канаде. Французская фирма отказала предпринимателю, но, как сказал Надлер, «один час пребывания в их офисе стоил всего этого путешествия». Он понял, что современные женщины хотят иметь более естественный вид, что их цель – не отсутствие бюстгальтера, а бюстгальтер, как можно меньше закрывающий грудь. Второе путешествие, предпринятое им вскоре в американский филиал этой французской фирмы, убедило предпринимателя в важности сегментации рынка по возрасту и стилю жизни. В итоге Надлер пришел к выводу, что его фирма должна иметь два рынка: первый – зрелые дамы, для которых бюстгальтер является, так сказать, косметическим средством, позволяющим им выглядеть более привлекательно; и второй – молодые покупательницы, которые носят нижнее белье, позволяющее им выглядеть естественнее.
